把“戰略”“戰略管理”“戰略循環”融合一體，牽引企業發展，管控戰略意外，這就是在做“戰略經營”。戰略經營的基本架構是：未來方向+戰略+戰略管理+戰略循環+戰略牽引。

文/張國有

關鍵詞：戰略經營  戰略管理  戰略循環  戰略意外  戰略牽引  面向未來

       就本意而言，企業對當下的經營視為現實經營，而對未來的經營視為戰略經營。企業對未來深海的開發、太空旅游的設計、量子計算的研究等都是面向未來的戰略經營的一部分。
戰略經營的基本點是：戰略是面向未來的，而未來是不確定的；企業領導人要在不確定的趨勢中確立一個方向，設定要做的事情，這是在做“戰略”；把設定未來要做的事情做成，做出效益，這是在進行“戰略管理”；把做成的事情中的戰略問題運用戰略邏輯繼續做好，并把最好的狀態循環下去，這是在促進“戰略循環”。把“戰略”“戰略管理”“戰略循環”融合一體，牽引企業發展，管控戰略意外，這就是在做“戰略經營”。戰略經營的基本架構是：未來方向+戰略+戰略管理+戰略循環+戰略牽引。

未來方向——在不確定的領域設想問題，并尋求解決問題的手段
       企業領導人通常要在未來趨勢中確定一個發展方向，循著這個方向往前推進。例如，是做植物種植還是機械制造或是金融運作等，總要在萬千領域中選一個能夠施展能力的。有了方向，并在這個方向上向前看，一直向前展望，你能看多遠？比如，做生物制藥，近期做什么很清楚，稍遠一點尚且清楚，再遠可能就不大清楚了。你究竟還能看清楚多遠？10年，20年，50年，100年？
       有個18世紀的普魯士軍事家，叫布洛（Blow），他把戰略領域看成是在“視界和火炮射程以外進行軍事活動”的領域。就是說，在視界和火炮射程之外，看不到、看不清、看不準，火炮也打不著，這個領域才是戰略領域。在看得到、看得清、看得準、火炮能打得著的領域是戰術領域，在這個領域經常見到的是規劃、計劃、進度等。類似規劃計劃這樣的已經知道該怎么做的事情，就不是戰略。
       在看不清、看不準的領域中，不清楚問題是什么；弄不清問題，也就不清楚解決問題的手段是什么。那么，在無法看清的領域怎么辦？這就要靠企業領導人的知識、經歷、經驗、智慧去判斷和設想要做的事情，去預測可能遇到的問題，去設想解決這些問題的手段，去設想下一代再下一代的產品和技術，以及市場、企業環境變化的問題。能看得準嗎？無論能否看得準都得看，因為企業必須決定今后干什么。
       2021年7月以來，社會有三大關注點：新冠疫情、鄭州雨災、東京奧運會。如果沿著病毒趨勢往前方展望，會引起對疫苗、抗疫問題及解決方法的判斷和設想；沿著鄭州雨災往前方看，看得清的是城市防災能力問題，看不清的是災難摧毀互聯網能力后人類將如何生產生活；沿著東京奧運會現場無觀眾狀態往前展望，將來網上奧運會能否成為一個選項？這些都是看不清領域的戰略問題。

戰略——對未來要做事情的基本意圖和總體構思
       各個領域都在不厭其煩地講戰略。那么，戰略的形態究竟是什么？這個問題長期以來模糊不清。本源上看，戰略的形態是“在未來方向上的基本意圖與總體構思”。其中的基本意圖是企業領導人對下一周期不確定情勢中究竟要做什么事情的設定，而總體構思是對要做的事情和要解決的問題，建立起一個架構，使決策團隊能夠從總體上把握基本意圖。
       例如，在獲取電能的方向上，未來趨勢是不確定的。企業領導人可以去設想水力、火力、風力、太陽能、地熱、潮汐能、生物質能、可選穿戴設備等發電方式。如果在方向上設定太陽能發電，那么在哪里用什么方式進行太陽能發電，就成了戰略問題。
        在太陽能發電這個方向上，假定這樣來考慮，基本意圖：在太空建設軌道太陽能發電站，向地球輸送電能。其總體構思：圍繞地球建造多顆軌道太陽能衛星；用無線方式輸送電力；在地球上建設電能接收裝置并向地球用戶供應太空電能。面臨的問題：在太空如何形成太陽能接收裝置，是在太空組裝還是在地球上裝好再發射；為獲得最佳接收面，如何設計衛星姿態和進行軌道控制；用什么方式進行無線傳輸電力，傳輸效果怎么樣；地面如何接收，接收裝置會不會對周圍居民產生負面的環境影響；大致需要多少資金，預計多長時間可以實現，等等。
        當然，實際的總體構思不會這么簡單。要說服一些人或一些部門認同未來要做的事情并給予投資，可能要在基本意圖和總體構思上做得更加合理。這里暫不討論如何更加合理，只是說“戰略”的形態就是“基本意圖+總體構思”。如果能確立基本意圖和總體構思，設想邏輯基本合理，戰略就能確立起來了。戰略并不涉及具體事項，只是確立企業將來的發展方向及產品、技術、問題的架構。

戰略管理——對未來要做的事情進行有成效的系統性協調
       有了基本意圖和總體構思之后，如何對其進行有成效的系統性協調，將基本意圖落到實處？在這里，從基本意圖開始，一直到投入運行并獲得成效為止，這個過程就是“戰略管理”。
       從圖1看，對戰略的管理，包括趨勢分析、方向設定、基本意圖、總體構思；對總體構思中的重要問題進行“試驗檢測”，相關項目檢測之后需要對檢測結果進行“效果甄選”，從效果好的方案中選擇一個可行方案；之后，再對選定的可行方案進行“框架規劃”，考慮起止時期、資金總量、人力和物力資源保證等；規劃總控通過后，進行“規則計劃”的擬定，制定各種實施規則、分工規則、責任規則、時間進度、人力物力財力的需求供給、投入－產出流程、成本－效益分析等。規則計劃定妥之后，就可以按計劃將設想的事情（產品）投入流程運行。流程運行有了結果，比如有了產品，檢驗合格，或者基本合格等，原來的意圖得以實現，戰略管理就見到了實效，對戰略的管理也可以告一段落。用“在太空建設軌道太陽能發電站”這個意圖來說，如果建成一個哪怕只有100千瓦的軌道太陽能發電裝置，從太空能輸送電力到達地球，并為用戶所用，就形成了將意圖成功轉化成效益的戰略管理。

       從上述過程看，對戰略的管理經過了趨勢分析－基本意圖－總體構思－試驗檢測－效果甄選－框架規劃－規則計劃－投入實施－流程運行－產出結果－效益檢測等11個環節。在戰略管理過程中，有一點值得注意，就是企業領導人有了新想法、新意圖之后，不能越過其中若干個環節而直接投入流程，強行實施。這樣做非但新的意圖難以奏效，還會干擾原來流程的正常運行。這種情況，在一個企業換了新的領導人后時有發生。新的領導人設想一種新產品，認為可行，強行切入，結果造成流程的混亂。

戰略循環——成果基礎上新的戰略問題的持續性解決
       戰略管理獲得首次成功，基本意圖落到實處并轉化為產品流程。而戰略循環是從確立下一個戰略開始，在成果基礎上對新的戰略問題的持續性解決。我們以無人機為例來說明。
       有人駕駛飛機在第一次世界大戰中已經批量使用。1914年，英國的將軍根據大戰的趨勢提出設想，基本意圖是研制一種不用人駕駛而用無線電操縱的小型飛機，飛到敵方空域從事投彈等軍事任務。其總體構思是：機上無駕駛艙；安裝發動機、自動駕駛儀、程序控制裝置等設備；操縱人員操縱雷達等器具，對無人機進行跟蹤、定位、遙控、遙測，指揮其執行任務；由兩個小組進行設計和試驗，一個側重于無線電遙控裝置，另一個側重于小型單翼機；兩個組分別對功能中的重要問題進行試驗和檢測；進行單翼機和遙控裝置的組裝，試飛并確定可行方案；經費由軍方提供；研制時間暫定3年。上述基本意圖和總體構思合起來構成“無人機戰略”。
       1917年，英國第一架無人機試驗機造成，第一次試飛因發動機突然熄火而墜毀，第二架無人機試驗也以失敗告終。直到1927年，無人機載著113公斤炸彈，以時速322公里飛行了480公里，其試制才獲得成功。隨后，根據實驗結果，對無人機產品進行定型，根據定型的產品建設技術與生產流程，批量生產某一型號的無人機。從無人機意圖到無人機投入生產流程，其戰略經歷十幾年的管理，終于獲得成效。無人機進入成果流程的現實循環，第一次的戰略管理完成使命。
       戰略循環是什么？戰略循環是在成果基礎上對新的戰略問題的持續性解決。我們看看下面的情況。無人機由發動機、機體結構、飛行自動控制、無線通信遙控等幾個部分構成。這個成果的某一型號在生產線上循環往復地進行生產，這個循環基本上是確定的，不存在戰略問題，因而不屬于戰略循環。在某一型號上加裝載彈、攝像、識別、射擊、監視、圖像回傳等功能，其中有的技術手段明確，不存在戰略問題；有的問題不清楚，需要試驗檢測，這部分是戰略問題，需要運用戰略邏輯，屬于戰略循環。還有，將發動機由單翼或雙翼螺旋槳換裝成噴氣裝置，無人機改裝后高超音速所引起的機體結構及材料的變化，以及人工智能的自控、遙控、起落、多功能轉換等，這一系列的問題都是不確定的戰略問題，需要進入戰略循環。
        所以，“戰略循環”首先是有了第一次戰略管理的“成果”；其次是由這個成果產生了“戰略問題”；最后是對戰略問題的“持續性解決”。持續性解決就是對同一種產品的不斷創新和對另一種產品的創設，無論哪種情況，都是從未來趨勢、基本意圖和總體構思開始起步，循著戰略邏輯，一直到進入流程為止。無人機的戰略問題目前主要存在于機體結構設計、機體材料、飛行控制、無線通信遙控、無線圖像回傳等充滿不確定的領域，其創新成果就是在戰略循環中實現的。

戰略牽引——企業領導人的先知先覺與先期反應
       企業發展中誰在起領導作用？許多人認為是企業家，這種說法總體上沒錯，但在實際運行中還需要進一步明確。企業家有經濟學上的企業家和管理學上的企業家之分。經濟學上的企業家是創新的象征、創新的集合、創新的群體，但如同在現實生活中界定誰是政治家一樣，企業家并無精準的邊界，更多的是社會性稱謂。管理學上的企業家除了創新以外，還要進行企業經營。因為創新是有間歇的，企業家大多數的時間是創新后的有秩序的經營管理，不從事經營就難以獲得創新的效益。所以，管理學上企業家更多的是領導和從事經營活動的企業領導人。誰在做企業的戰略經營呢？應該是企業領導人。2020年中國有1.4億多個市場主體，其中約有3500多萬個法人企業�？梢哉f有3500多萬個企業的領導人在向前方展望，在進行戰略經營。
       戰略經營對處于不同層次的企業面臨的不確定性不大一樣。行業技術的頂尖企業，前面沒有多少可模仿的先例，不確定性更多一些，如航空航天、人工智能、量子計算、智慧農業等行業的頂尖企業。頂尖企業的領導人不但在領導本企業，而且在領導本行業。非頂尖企業的領導人在領導本企業，同時在推動本行業的發展。其中的一些企業有可能成為未來的頂尖企業。所以，任何一位企業領導人都有可能成為行業領導人，但真正能成為行業領導人的并不多。其中重要的影響因素是能否總是從未來的角度去經營現在的企業，以未來牽引現實。“以未來牽引現實”關鍵在于“看未來”。怎么“看未來”？我們用黑馬形狀組成的“戰略趨勢牽引圖”來展示戰略牽引問題，如圖2所示。

       先由近至遠看。大黑馬代表目前的產品和技術，很清楚。往長遠看，黑馬越來越小，看上去像狗，像貓，像鼠，像蜜蜂，越看越不清楚，之后化成一個“點”。這時，看不清這個“點”究竟是什么，也不清楚這個“點”中孕育著什么。例如，人工智能產品與技術、人類生命產品與技術等，以現代人類的思維能力，由近及遠，能夠設想到什么階次？假如能夠設想去解析人類大腦的工作原理，就可以在人機交互和人機混合智能領域，設想可否將大腦與外部設備進行通信，借由腦力意念控制機器，通過腦機接口解決一些人類神經工程方面的問題。如果能思考到這些，那就對企業現在的人工智能產品與未來技術的研發有牽引作用。圖2中從大黑馬到小黑點有21階，企業領導人能看到或猜想到哪一階？如果你看到了別人看不到的階次，你就是相對的先知先覺。
       再由遠及近看。將遠處事物的模糊跡象、細微的苗頭盡可能清晰化，設想回復到當前，判斷有無潛在的市場需求，看是否需要形成戰略，是否需要進入戰略管理。有的企業領導人看到了趨勢，做了準備，“黑馬”到了跟前，翻身上馬，乘勢而去，不失時機地贏得了市場機會。有的企業領導人也看到了趨勢，卻沒有準備，市場需求起來了卻沒有產品投入，結果“黑馬”到了跟前，只好看著馬過去了，自己留了下來。這就是有無先期反應的差別�，F在的3D打印會發展到4D打印，將來的超級高鐵時速有可能達到1000多公里，數字技術會支持無人超市、無人駕駛、無人酒店、無人餐廳等大量的“無人化”場景，世界上的廢棄物會越來越多，新冠病毒有可能與人類長期共存，碳中和會引起能源結構的顯著變化，等等。未來孕育著無數的機會。對此，戰略經營除了先知先覺外，還要有先期反應的能力。

戰略意外——有戰略不一定成功，而無戰略一定會失敗
        按照戰略邏輯進行戰略經營就一定會成功嗎？不一定，因為有戰略意外。企業經常會遇到戰略管理所意料不到的事情。這種意外多是政策突變、供應鏈斷裂、市場緊縮、企業領導人突然更換等。意外一旦發生，“戰略無用”論再次泛起。實際上，對“意外”也有個戰略管理問題。如果“意外”不斷地干擾戰略經營，那就可能存在對“意外”的管理有疏漏的地方。
       對中國企業而言，2020年最大的戰略意外是新冠疫情，而2003年最大的戰略意外是非典疫情�，F在看，意外的不是病毒傳染，因為從2003年以后，世界上已經發生過五次國際關注的突發公共衛生事件，平均3.4年就有一次，病毒的發生與傳染已經可以進入戰略管控領域了。意外的是17年來突發公共衛生事件的應急管理體系并沒有很好地建立起來，因此出現了2020年病毒傳染防控上的最大被動，也造成企業經營上的最大被動。這里我們可以問問，中國企業領導人有幾個關注過2003年之后病毒傳染再次出現的問題？有幾個企業領導人將病毒傳染防控作為戰略問題思考過、預設過？
       2021年上半年，校外教育培訓的政策環境發生了顯著的變化，相關公司被迫裁人、轉軌、歇業，相關教育股普遍大跌，原來的戰略設想突然停擺，相關公司遇上了“戰略意外”。真的是意外而沒有感覺到某種戰略問題嗎？可能由于2020年疫情催化，在線教育行業爆發性增長的趨勢及校外教育培訓的營利前景，導致大量新資本涌入，模糊了某些企業領導人的視線，對出現的隱患并未在意，加之慣性和懶惰的作用，他們對虛假宣傳、違約招生、引導攀比、以圈錢為目的的亂象，以及家長的焦慮、政府的關注等并未給予前瞻性的分析。直到政府發力進行整治的時候，公司整體陷入被動。
       企業領導人再精明，戰略經營做得再精致，也難免遇上戰略意外。問題的核心不在意外，而在于能否對可能意外的問題給予特別關注，能否先知先覺、先期反應。德國有位飛機渦輪機的發明者帕布斯·海恩，提出了一個關于飛行安全的法則，叫“海恩法則(Ohain's law)”。這個法則指出，每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。這就是說，事故的發生是有先兆有前因的，是問題積累的結果。“戰略意外”雖然難以排除，但可以預防。有預設不一定成功，而無預設一定會失敗。這就是戰略經營的精妙所在�！�

本文系張國有教授2021年7月31日在北大創業大講堂（煙臺）所做主旨演講的部分摘編，文字有修訂。
張國有：北京大學光華管理學院教授，北大信息技術高等研究院首席經濟學家，北大原副校長，中國管理科學學會原會長
編輯 王黎