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    企業信息化    
  突破IT項目交付瓶頸(2021-9)  
企業管理雜志 發布時間:21-11-29        
   

對于大多數IT企業來說,項目交付質量及交期的不確定性已成為制約企業可持續發展的一個瓶頸。如何有效解決這一問題?

文/何志峰



關鍵詞:項目管理  IT項目成功率  IT項目調查

        對于大多數信息技術企業來說,項目交付質量及交期的不確定性已經成為制約企業可持續發展的一個瓶頸問題。這是因為信息技術企業的特點是產品的服務化和服務的項目化。如果項目交付出現問題,不但直接影響項目回款的及時性,還將增加項目開發成本、降低資源運作效率,甚至影響企業的聲譽。
        如何解決信息技術企業在項目管理中的種種問題,有效突破企業的發展瓶頸?一組關于組織滿意度與IT項目成功率關系的調查數據或許能給企業管理者帶來重要啟示。
     
一、組織滿意度與IT項目成功率調查分析
        2020年3月,在一次面向上海、北京、深圳等地區的信息技術企業高層管理人員發起的主題為“IT項目管理”的問卷調查活動中,共收回167份調查問卷。調查結果客觀全面地反映出當前信息技術企業普遍存在的項目成功率低、運行績效差等現狀,值得企業管理者高度關注。
       通過對調查結果的分析可以看出:
1.有119家企業的受訪者對當前的組織機構或運行模式感到滿意,占被調查企業總數的71%。
2.項目成功率90%以上的企業平均占比為17%、項目成功率在70%〜90%之間的企業占比為23%、項目成功率在50%〜70%之間的企業占比為30%。這組數據反映出在信息技術企業中,只有約17%的項目能夠獲得理想的項目回報、53%的項目可獲得中等偏上的項目績效,至少29%的項目可能會出現危機。
3.項目成功率在50%以上的企業共有116家,其中對組織機構或運行模式感到滿意(包括很滿意)的企業共有86家,占比為72%;感到滿意以下(包括一般、不滿意、很不滿意)的企業共有30家,占比為35%。由此可見,企業對組織機構或運行模式的滿意程度越高,項目實施的成功率也越高,兩者成正比。
4.如果把項目成功率高于50%,且對組織機構或運行模式感到滿意的企業視為行業中的高績效企業,那么調查結果反映出管理者對項目成功因素的關注程度(如表1所示)。對其進行分析排序,有助于管理者對那些更容易獲得成功的關鍵因素加以足夠的重視。
     


二、突破瓶頸的三點啟示
1. 可控因素是IT項目標準化與規范化管理的關鍵
        在此次調查中,基于定量分析可以清晰地識別IT項目管理過程中四個最為可控的因素,分別為開發流程規范性、商務合同簽訂條款、項目經理專業性和客戶需求穩定性與一致性。同時,也識別出兩個最容易產生風險的因素,分別是需求確認和需求變更的確認。
       上述因素雖然從任務特點和目標屬性來看,都能夠通過規范管理來調整和改善項目實施過程中可能出現的負偏差,但可控因素的內在穩定性普遍高于風險因素。例如,在針對受訪企業項目實施過程中“可控因素變動/調整次數”的對比中,成功項目的平均變動調整頻次為15次,明顯低于失敗IT項目的47次。成功項目實施過程中較少出現變動調整頻次,得益于企業在項目實施過程中執行了標準化、規范化管理,這對可控因素關鍵影響力的發揮產生了積極作用。也就是說,當可控因素的穩定性整體趨于高水平狀態時,能夠更好地發揮出管理標準化的優勢,而項目管理標準化的水平則決定了項目交付的標準。由此可見,標準化與規范化管理是IT項目成功的保障。
       然而,實施IT項目的標準化與規范化管理,找準重點至關重要?煽匦砸蛩氐奶攸c是標準化、可量化、可測量,是實現項目管理標準化的核心內容。而風險因素的最大特點是內在的不穩定性,如針對需求確認和需求變更的確認中往往存在著很多來自項目需求以外的內容,這些內容很容易在溝通中引發項目雙方的歧義。因而針對風險因素的管理難以發揮出標準化管理的優勢。所以,企業應該以項目管理的可控因素為重點推動IT項目標準化與規范化的實現。反之,這也是對IT風險防控的一種有效手段。
2. 合作水平的降低是項目走向失敗的信號
        合作水平是指項目雙方合作意愿的穩定性、持久性和積極性。合作意愿必然是雙向的,受到項目雙方的溝通誠意、配合程度(或反應程度)和合作意愿的影響。但是,合作意愿并非持久不變。因為合作水平會隨著雙方在項目實施過程中對變動調整因素的不同理解,而導致合作意愿的降低乃至徹底消失。這種情況在IT項目的失敗案例中表現得尤為突出。因此,把合作水平的降低視為IT項目走向失敗的信號具有警示作用。
        Z公司(甲方)對于一個正在實施的(項目實施到第50天)IT項目提出了新的需求,而項目的技術供應商D公司(乙方)對此決定不予響應。因為,在此前的項目實施中,Z公司已經至少提出了3次客戶化需求的變更,導致項目出現延期。但Z公司并不認為項目的延期是因為自己頻繁的需求變更,而是因為D公司技術人員不專業所導致的。因此,當Z公司再一次提出新的需求時,D公司明確予以回絕。由此引發了雙方在對某些問題處理方式上的重大分歧,并演變為一場信任危機,進一步降低了雙方的合作意愿和合作水平。此后一個月,雙方已無法通過溝通交流彌補合作裂痕,項目只能在這種愈演愈烈的不合作氛圍中勉強進行。當進展到第77天時,項目已陷入停滯,由此反映出雙方的合作意愿正在逐漸消失。在這種情況下又過了一個半月,雙方的合作意愿并沒有通過溝通交流和其他彌補方式得到改善,項目最終被迫終止。雙方此前在人力、物力、財力等方面的所有投入也全部化為泡影。
        上述案例說明合作意愿的穩定性、持久性和積極性對IT項目的重大影響。一旦出現合作意愿的持續降低,將是IT項目風險最大化的預警信號。
3. 避免在項目成本評估上的經驗主義
        工作任務分解法(WBS)是目前信息技術企業最為常用的項目成本評估方法,同時也是最容易使管理者在成本評估中陷入經驗主義困境的方法。例如,許多管理者會經驗性地通過增加人員投入去壓縮項目時間,認為這是一種有效的成本控制手段。殊不知在某種情況下,以壓縮項目時間而獲得成本平衡的做法,極有可能出現更大的成本偏差和質量危機。
        如圖1所示,T1與E1相對應,是項目成本與項目交付時間的最優狀態;T2與E2相對應,是企業為了實現項目提前完工而希望通過壓縮工期所交付的時間和成本的狀態。當出現T2情況時,項目所需的工作量及開發成本與時間壓縮程度將出現指數級增加。據測算,假設一個項目正常的完成時間是1年,如果要在6個月內完成該項目的話,開發總成本將增加16倍。由此說明,項目交付時間的壓縮非但不能降低成本、提高效率,反而極有可能導致大量的人工成本損失,項目質量也難以保證。
        因此,在針對IT項目的成本核算與成本評估方面應盡量避免和克服經驗主義判斷,更多基于“科學計量”的方式對項目成本進行細化、分解,從而確保項目成本評估的科學性。
     
三、突破瓶頸的三個措施
1.正本清源:重點不是對不可控因素的管理
        無論是在現實的IT項目管理中,還是在對項目管理的學術研究中,普遍的關注點是管理中的那些“不可控因素”或“風險因素”。很少有管理者和研究者意識到“可控因素”的價值。
        可控因素具有四個特點:一是持續的穩定性。在IT項目中,最重要的工具是信息技術,除非對項目技術創新方面有特殊要求,絕大多數項目在實施工具及技術應用方面的成熟性、穩定性都具有可控性。二是自我修正性。項目參與者無論基于職業道德或個人利益,為了更好地完成項目,都能在不同的工作環境中表現出主觀上的自我修正,這是IT項目可控性的人為因素之一。三是逆向修正性。在執行力作用下,對于在IT項目中意見難以形成共識的問題,基于項目組織管理與階段成果確認文件,能夠對達成共識產生逆向修正或直接干預。這是IT項目可控性的另一個人為因素。四是共識機制?煽匾蛩厥峭苿庸芾順藴驶鸵幏痘罘e極、最穩定的核心要素,也是構建良好溝通機制、化解意見分歧的首要著力點。
       可控因素管理的重點在于正本清源。所謂“正本”就是抓準這一管理定位,避免陷入“管理就是對不可控因素的管理”的惡性循環;所謂“清源”就是對可控因素客觀性特點的認識,無論多么復雜的項目在管理上都萬變不離其宗,只有這樣做才能發揮出流程優化、匹配資源的最大價值。
2. 目標導向:將“項目計劃”調整為“項目交期”
       目標導向通常表現為對項目實施計劃的管理。如果不能有效解決項目管理中所存在的內生性問題,對計劃的管理都將是“紙上談兵”。因為,在項目管理過程中,計劃或早已“面目全非”,源頭已經偏離,還何談計劃準確性?
       鑒于這一IT項目管理中的普遍性問題,目標導向不應繼續機械地停留在對項目計劃修修補補的被動管理上,而是要將其管理重點由“項目計劃”轉變為“項目交期”。項目交期一是指名義的、計劃上的IT項目交付日期;二是指實際的、現實可控的項目交付周期。項目交期具有五大特點:一是目標特點,即項目交期是一種目標;二是計劃特點,是項目交期的本質;三是評價特點,項目交期是衡量一個IT項目成功與否的重要評價指標;四是經濟特點,項目交期反映的是一個項目的最佳投入產出組合模式;五是約束特點,是在多種約束條件下交付項目的一個最直接體現。
       由此可見,項目交期既可以衡量一個項目的組織管理水平,又能反映出項目投入產出的運營水平,以此構建目標管理體系有助于聚焦資源和完善組織建設,對項目管理水平的提升具有重要意義。


3. 質量定義:讓IT項目的成功標準顯而易見并能夠測量
       目前,行業內對IT項目的成功標準處于一種似有似無的狀態。IT企業的項目普遍存在資源投入不斷加碼,目標實現卻遙遙無期,直至項目可見效益殆盡和邊際利潤喪失的現狀。
       要解決上述問題,就必須對項目質量進行重新定義,讓IT項目的成功標準顯而易見并能夠測量。此舉不僅有助于化解當前IT項目管理中的“黑洞效應”,還有利于提升合作水平、客戶滿意度及項目管理水平。
       一個成功的IT項目至少應符合不同評價主體在四個評價維度上的有限性標準(如表2所示),具體表現為:


       在項目交期維度中,要實現對計劃準確性最低限度的達標。
       在成本管理維度中,不僅要實現對項目預算與實際投入最低限度的準確性達標,還要做到對商務合同履約準確性最大限度的達標。
       在績效管理維度中,要實現對項目組及項目參與人員績效實現的最低限度達標。
       在過程管理與交互管理維度中,要實現對需求穩定性與客戶滿意度最大限度的達標。
       在IT項目成功標準的測量和評價方面,首先要設置評價維度的權重指標;其次要對主要評價內容設置具體評價參數,所有參數應具有區間性測量數值,以滿足對項目管理質量和項目運行質量的動態評價;最后,基于評價權重和評價參數由不同的評價主體對IT項目展開分類、分級、分部門評價,從而實現對IT項目成功狀態、管理過程、主體責任等方面的精細化評估!


主要參考文獻
[1] IT項目管理調查報告.上海鴻迪信息技術有限公司.2020-01.
[2] 馬春光.基于系統動力學模型的企業項目合作中非技術影響因素分析[J].現代商業,2015,(33):129-130.
作者單位 上海鴻迪信息技術有限公司
 

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