重新審視自身在價值鏈中的地位，把握全球價值鏈變革、重構的機遇，明確自身定位，打造核心競爭力。

文/蘇勇  王芬芬

關鍵詞：好孩子  全球價值鏈  嬰幼兒車  品牌運營  中小制造企業

       創立于1989年的好孩子集團有限公司（簡稱“好孩子”）是一家專業從事兒童用品研發、制造、分銷及零售的企業，1996年走出國門以來，產品遠銷全球130多個國家和地區，連續14年保持全球嬰幼兒車市場銷量第一，實現了從全球價值鏈低端向高端的躍升。
     
在全球價值鏈中的躍升歷程
1.  培育核心競爭力，嵌入全球價值鏈
    （1）研發創新為立身之本
       “好孩子”創業之初走的就是自主創新之路，通過潛心鉆研，研制出一款集推、搖、坐、行于一體的多功能嬰兒車，并申請了專利，成為國內市場的暢銷產品。
       1996年初，“好孩子”憑借一款多功能搖籃式嬰兒車產品贏得美國市場的認可。“好孩子”以此為契機，與美國當地品牌商達成戰略合作，持續推出創意產品，形成了自身的核心競爭力，僅用4年時間，就以34%的市占率成為美國嬰幼兒車市場的銷量冠軍。隨后，“好孩子”與國際消費品巨頭Dorel公司合作，研發出切合歐洲潮流時尚的新產品，成功打入歐洲市場。
       “好孩子”在全球設立了八大研發中心，累計發明專利數超過全球前5名競爭對手之和，每年推出500多種新產品，包括入選吉尼斯記錄的折疊口袋車、全球第一款最輕的碳纖維車、防止孩子遺忘在車里的“勿忘我”等。
    （2）構建極致質量管控體系
      “好孩子”不僅注重研發設計，還構建了極致質量管控體系。
       第一，將安全放在企業品牌理念的首位，質量問題堅持“零缺陷、零容忍”的原則。第二，質量管控貫穿從產品研發、生產到銷售的全鏈條，生產現場采用高標準、嚴要求的管控模式。第三，從原材料安全檢測、研發過程的技術標準控制到產成品性能測試，均采用最嚴苛的標準。
      早在1993年，“好孩子”就投入4000萬元建設了業內最先進、規模最大的國家級實驗中心，并獲得了美國和歐洲多個國家的實驗室認證。該實驗室有些內控標準高于國際標準，如童車推把的強度檢測最嚴格的歐盟標準是10000次，而“好孩子”的標準是15000次；兒童可接觸材料的含鉛量國際標準要求小于100ppm，“好孩子”內控標準則小于20ppm。
2. 打造品牌運營能力，升級全球價值鏈位勢
    （1）自創OPM模式，借力提升自主品牌知名度
      “好孩子”通過自創OPM模式與價值鏈主導企業合作，將產品研發、知識產權核心價值牢牢掌握在自己手中，聯合國際市場強勢品牌，打通產品銷路。在最初進駐美國市場時，“好孩子”就通過一款創意產品說服了Costco公司總裁，以聯合品牌的形式打開了美國市場，隨后以同樣的方式打開歐洲市場。
      “好孩子”在國外市場開疆拓土的同時，始終不忘創建自有品牌的初心。與國外品牌聯合時，“好孩子”一方面采用聯袂品牌的形式（如Costco By Geoby），同時也直接使用自己的商標Geoby、Goodbaby，借力合作方市場優勢，逐步提升自主品牌在國外市場的知名度。在樹立自身品牌形象的同時，“好孩子”還以合作共贏的方式，與沃爾瑪等國際大品牌零售商形成穩定的合作關系，增強產業鏈影響力。
       通過這種方式，“好孩子”成為歐美嬰幼兒車市場銷售冠軍，但依然被稱為行業“隱形冠軍”，尚未走向臺前，主要業務仍以為國際知名品牌設計、代工為主，自有品牌缺乏市場競爭力。

    （2）全球化并購，打造國際化品牌運營能力
       2010年在香港聯交所上市后，具備了國際并購實力的“好孩子”開啟了全球化戰略布局，著力打造全球自主品牌體系。2014年，“好孩子”全資收購德國知名高端兒童用品品牌Cybex、美國知名嬰童用品品牌Evenflo，為品牌全球化經營提供了資源支持。
       經歷了艱難的文化融合和組織流程重組后，“好孩子”將Cybex打造成一個融合品質與時尚的全球性高端品牌，幫助Evenflo擺脫連續虧損狀態。由此，“好孩子”形成了以中國、美國和德國三大區域市場為支撐的全球化市場布局，并將GB、Cybex和Evenflo作為三大戰略性品牌，構建了自己的全球品牌戰略體系。根據不同品牌的價值定位，結合不同國家和地區文化背景下用戶的個性化需求，“好孩子”以Goodbaby、Cybex和Evenflo三大戰略品牌為引領，小龍哈彼、Urbini、Geoby等多個自有品牌為支撐，實現了對全球細分市場的全覆蓋，也實現了在全球產業價值鏈中的位勢升級：從以研發制造為驅動的OPM模式轉向以研發設計、營銷服務雙驅動的自主品牌經營模式，從中國制造向中國品牌、世界品牌的三步進階（如圖2所示）。
     

探索面向未來的發展動力
       隨著數字經濟時代的到來、國際經濟貿易格局的變化和疫情影響，全球價值鏈變革與重構不可避免。“好孩子”順應形勢變化，不斷調整、升級發展戰略，持續構建在全球價值鏈中的競爭優勢（如圖3所示）。

1. 從“經營品牌”到“經營用戶”的觀念轉變
     “好孩子”由品牌經營向以用戶價值經營為核心的戰略轉變，大致分為兩個階段。
      第一階段：互聯網思維的“粉絲營銷”。“好孩子”2000年就開始建立關于育兒的公益性網站，設立呼叫中心，配備母嬰專家開展線上咨詢服務。隨后，“好孩子”繼續向互聯網思維轉變，提出基于BOOM模式的“粉絲營銷”。該模式以自有品牌體系為核心，線上、線下全渠道覆蓋，通過數字化終端與消費者建立鏈接，創建用戶社區、用戶粉絲群體，獲得用戶體驗、個性化用戶需求等數據，打造“全球育兒生態圈”，以此倒逼價值鏈升級（如圖4所示）。

       第二階段：實現以用戶價值為中心的數字化營銷。數字化要求“好孩子”在產品和服務創新上開啟新的賽道。一方面，依托數字化科創設計平臺，在保障產品安全、實用的基礎上，對產品造型、功能、外觀設計等進行全面升級。另一方面，打造多元化的營銷場景，加深與用戶的溝通互動，提升用戶購物體驗。如通過與拼多多聯合直播等方式展示“好孩子”全球生態圈、研發檢測中心、實驗室等。2020年突發的新冠疫情促使“好孩子”數字化營銷升級，開啟了線上特賣、直播帶貨等多種形式的營銷。
2.  從產業鏈模式到開放暢聯的經營平臺轉變
      隨著數字化背景下全球價值鏈的升級，數字化接口為價值鏈各個環節的活動提供了更多連接的可能性和便利性，無論是個人還是機構都可以通過多種平臺參與全球價值鏈。正如“好孩子”創始人宋鄭還所言：“這么多年走下來，我有一個體會，就是‘開放’，從最初以OPM方式與國際知名品牌合作到后來建立自己的海外研發機構，借助當地資源深挖消費者需求。如今，數字化使各類主體和要素在全球價值鏈中的實時動態鏈接成為可能，‘好孩子’的資源鏈接也不再是簡單的設立分支機構的形式，開始由縱向產業鏈一體化經營模式向開放暢聯的經營平臺轉變。”
       “好孩子”通過打造數字化開放式科創設計平臺，與全球各地的科研機構和獨立設計師合作研發新產品，以滿足消費者個性化的需求。同時，“好孩子”也在思考與上下游合作伙伴及同行競爭對手之間的關系定位，以更加開放、包容的心態創建一個柔性、共享的生態共同體。
3.  從資產經營到能力經營的轉變
      傳統的全球價值鏈強調產業分工，中小制造企業往往看重的是資產經營能力，注重資源配置效率。面對數字技術的迭代更新以及不確定的全球經濟環境，“好孩子”開始轉變經營觀念，從品牌管理、用戶關系管理和商業運作能力三個維度打造核心競爭力。
       品牌管理能力。隨著母嬰市場核心消費群體的變化，企業需要思考如何從品牌核心價值出發沉淀品牌資產，打造具有差異化、直達消費者心智的品牌形象。此外，“好孩子”是多品類、多品牌經營，結合企業發展戰略構建具有戰略高度的品牌架構，也是“好孩子”未來需要思考的問題。
       用戶關系管理能力。用戶關系管理在數字化時代顯現出新的特性，“好孩子”通過數字化建立與客戶的交互溝通機制，一方面能夠迅速響應客戶需求，為客戶提供一站式、立體化消費場景體驗；另一方面，基于數字化連接的交互系統增進了與客戶的互動交流，讓客戶參與產品設計、服務改善、品牌推廣過程，進一步深化客戶關系，增強用戶黏性。
       數字化背景下商業運作能力�？萍及l展拓展了企業與數字化結合的廣度和深度，“好孩子”將數字化上升至公司戰略高度，將大數據、云計算等數字技術融入現有技術體系，從而為供應鏈賦能，具體體現在生產制造以及供應鏈管理的數字化運營、智能化零售、核心業務在線化、數字中臺系統搭建等。
4.  從創造物理價值到創造社會價值的轉變
      “好孩子”創業初期就提出“關心孩子、服務家庭、回報社會”的品牌口號，彼時的品牌核心價值是產品品質及創新，更多的是圍繞價值鏈的物理價值創造。如今的“好孩子”希望成為一個為育兒家庭提供生活方式解決方案的具有情感和感召力的品牌，將“關心孩子、服務家庭”的品牌理念與企業經營決策深度結合。
       但無論產品力、品牌力如何提升，企業價值最終都要回歸到“回報社會”。隨著“好孩子”逐漸處于行業領先地位，開始思考如何引領行業發展的問題。此外，隨著全球價值鏈的重構，未來的企業間競爭將會是價值鏈與價值鏈或者生態圈之間的競爭。社會價值的創造還體現在企業家開放、包容的格局上，只有與產業鏈上休戚與共的上中下游合作伙伴建立共生、共榮的生態共同體，以用戶為中心，共同進行價值創造，一起應對不確定性競爭環境的挑戰，才能行穩致遠。
     
對中小制造企業的啟示
       “好孩子”在全球價值鏈重構背景下的探索之路，給眾多中小制造企業帶來如下啟示：
       首先，“識勢”。企業要充分意識到在數字經濟時代到來和國際經濟貿易格局變動的形勢下，全球價值鏈的變革、重構勢在必行。經過改革開放40多年來的經濟高速發展，我國已經進入新的發展格局，與發達國家在全球價值鏈中的關系已由互補合作向互補與競合轉變。企業應重新審視并適時調整自身發展戰略，在全球價值鏈變革中搶抓發展機遇，利用好國內國際兩大市場。
       其次，“正道”。全球價值鏈變革、重構背景下，企業要重新審視自身在全球價值鏈中的地位，把握不同發展階段應遵循的規律，明確自身定位。經過前期的積累，有相當數量的國內中小制造企業已經具備了向全球價值鏈附加值更高的研發和營銷端攀升的實力，要充分利用好既有的資本、技術、市場等資源，打造核心競爭力，實現對全球價值鏈的深度嵌入。
       再次，“優術”。企業搶抓全球價值鏈變革、重構的機遇，更重要的是要落實到具體實施路徑上。在用戶需求端，運用數字化技術深度挖掘消費者需求，升級產品或服務策略，以精準化、精細化的營銷方式，豐富用戶體驗場景，滿足用戶多樣化、個性化需求。在企業經營端，構建數字化運營體系，提升企業經營效率，降低運營成本，如通過搭建智能化生產線、工藝流程創新等，構建組織柔性適應能力，以快速響應市場需求和環境的變化。
       最后，“著力”。企業應以更加開放的經營思維，整合來自全球不同行業、不同領域的人才資源，構建突破企業組織邊界的生態共同體，提升組織應對全球價值鏈變革不確定性的韌性。同時，需要持續進行組織優化，提升內部協同能力，對市場需求作出快速響應；提升員工的數字化技能，為企業轉型升級提供內驅動力�！�

主要參考文獻
[1] 蘇勇.改變世界（五）：中國杰出企業家管理思想精粹[M].北京:企業管理出版社,2020.
[2] 王毅.數字創新與全球價值鏈變革[J].清華管理評論,2020(3).

作者單位 復旦大學管理學院
作者系國有經濟智庫新時代國有企業精神研究課題組成員