文/中國能源建設集團規劃設計有限公司

關鍵詞：中國能建  規劃設計集團  國際業務  縱橫一體化  全產業鏈  自主可控

        中國能源建設集團規劃設計有限公司（簡稱規劃設計集團）堅持國際業務集約化運作、協同化經營，橫向整合并優化配置所屬企業資源，形成協同聯動、優勢互補、抱團“出海”的整體合力和規模效應；縱向補鏈、強鏈、固鏈，實現國際業務全產業鏈布局、關鍵技術自主和海外運營風險可控。
     
明確發展思路目標
優化國際業務布局
         規劃設計集團主要從事能源規劃研究、咨詢與工程勘察、設計、服務、工程總承包、投資經營等業務，近年來，雖然明確了產業鏈一體化發展思路，但由于所屬企業各自為政，難以形成整體合力，國際業務存在上游環節引領乏力、商業模式單一、科技優勢發揮不充分、產業鏈自主可控性弱等痛點。為此，必須整合分散在各成員企業的國際業務資源，加快構建自主可控的全產業鏈，推動集團國際業務整體向產業鏈中高端轉型發展。
1. 系統梳理全產業鏈業務
         為構建自主可控的全產業鏈一體化服務能力，規劃設計集團通過系統分析梳理，明晰了國際業務全產業鏈布局：業務鏈條涵蓋規劃咨詢、投資融資、設計施工、運營維護四個環節，服務對象包括政府與國際多邊組織、金融機構、投資商、承包商四類主要客戶，涉及十六個矩陣式典型業務領域及60多個具體業務場景（如上頁表1所示）。

2. 明確構建自主可控產業鏈思路
         基于上述全產業鏈業務布局，規劃設計集團進一步明確了構建自主可控產業鏈的基本思路和實施路徑：堅持集約化運作、協同化經營，圍繞國際業務全產業鏈，全面整合并優化配置集團所屬企業資源，由集團統一的運營管理平臺統籌規劃、布局、管控國際市場業務，形成集團上下協同聯動、優勢互補、抱團“出海”的整體合力和規模效應；針對產業鏈掌控能力薄弱的環節，通過投資并購境外相關企業整合全球產業鏈優質資源、建立適應國際市場競爭的經營機制和商業模式，補鏈、強鏈、固鏈，推動集團從工程建設單要素優勢向多要素集成優勢轉變，全方位提升產業鏈各環節的自主可控能力。

3. 確定“1＋7”發展目標
         在明確發展思路和實施路徑的基礎上，規劃設計集團制定了建設“三型兩化”（科技型、創新型、平臺型，多元化、國際化）“世界一流跨國工程公司”的戰略目標，并從資源、技術、業務、產業、市場、資本、風控等方面明確了7個支撐性目標：一是發揮集約化運作的規模優勢，通過構建國際業務協同平臺及全球化采購網絡，實現境內外資源自主調配；二是發揮特高壓、超臨界火電等技術領先優勢，搶占國際能源建設領域技術制高點，實現關鍵技術自主，增強國際市場話語權；三是發揮規劃設計優勢，建立國際能源高端智庫，自主牽引國際業務發展；四是組建“走出去”產業聯盟，構建國際能源建設市場生態圈，帶動上下游企業共同發展，實現產業鏈發展方向可控；五是加強國際高端咨詢和投融資業務，投資并購境外相關企業，補短板、強弱項、固優勢，實現產業鏈核心環節可控；六是發揮集團優良資信優勢，高效運作境外資本，實現項目投資建設自主；七是建立以境外業務合規體系為重點的“大風控”機制，實現海外運營風險可控。
     
優化組織架構
適應國際化運營需求
        為解決原有治理架構及管控體系與業務運營不匹配的問題，規劃設計集團重構國際業務運營管理組織體系和經營機制，為國際化行穩致遠發展提供組織和機制保障。
1. 建立國際業務集中管控組織體系
        按照國際業務集約化運營要求，規劃設計集團于2020 年1月成立中國電力工程顧問集團國際公司，負責集團國際業務的統籌規劃、資源協調、市場開發、項目管理與運營以及國際交流合作等事務；在集團層面構建國際業務運營平臺，形成前、中、后臺協同運作的平臺化管控模式（如圖2所示）。

          做精商務前臺。前臺包括集團所屬企業國際業務部門、境外公司及分支機構，根據項目特點和實施階段，組建矩陣式團隊，直接負責國際業務的市場開發、項目執行、業務運維和客戶管理。
          做厚賦能中臺。中臺依托國際公司業務平臺，落實“本部+”運營管理模式，建立專家智庫及工作團隊，將后臺資源整合成標準化的功能服務模塊；構建功能性平臺，賦能前臺滿足客戶差異化需求。
          做強治理后臺。后臺包括集團本部職能部門及所屬企業生產、技術和管理部門等，通過建立內部資源配置體系、生產運營體系、支持保障體系和風險防控體系，助力中臺資源整合能力和前臺業務運營能力的提升。
2. 加強國際化人才隊伍建設
       規劃設計集團針對國際業務缺少商務、金融、法律等專業人才的問題，建立國際化人才培訓體系，開展國際投融資、國際法律法規、國際業務運營管理等系列專業培訓，建立國際化運營人才庫；完善國際業務靈活用工制度及雙軌制薪酬激勵機制，優先選拔使用具有國際業務實踐經驗且業績突出的年輕干部，激發員工投身國際業務的動力與活力。健全國際化、屬地化人才開發培養和交流機制，將關鍵崗位、核心骨干、后備干部調配到海外機構掛職鍛煉，拓寬國際視野、樹立國際化思維，為建設“世界一流跨國工程公司”提供人才支撐。
3. 建立海外業務屬地化經營機制
       規劃設計集團明確“一國一策”的屬地化業務運營管理思路，綜合考慮東道國政治、法律、文化、風俗等因素，充分開發利用屬地人力、物力等資源，搭建屬地化管理平臺。公司駐外機場聘請當地人才擔任總會計師、法律顧問、設計師、施工和HSE管理人員等，保持較高的員工屬地化率。在國際項目設計、施工和調試階段，注重與當地企業合作，最大限度地利用項目所在地的人力、材料、設施設備、社會關系等各種資源，降低項目成本和風險。
     
構建集約化運作平臺
提升國際業務運營能力
        規劃設計集團通過構建集約化運作平臺，整合分散在所屬企業的國際業務資源，形成規模優勢，發揮協同效應，提升國際業務決策水平、管控能力與運營效率。2020年，集團新簽國際業務合同額493.46億元，同比增長45.67%。
1. 搭建國際市場信息平臺
        集團搭建了國際市場信息平臺，完善市場信息收集、分析與協同共享機制，以利所屬企業及時捕捉海外市場機會。
        成立海外區域市場業務布局專項工作組，圍繞宏觀政治、社會經濟、市場環境、市場空間和市場現狀5個維度、23項指標，構建海外國別市場評價模型，科學評估目標國別市場業務發展趨勢，為超前布局和及時調整國際業務、優化配置市場開發資源提供理論支撐，提高了市場開發的針對性和效率。
       成立國際業務信息專項工作組，實時收集并跟蹤分析海外市場關鍵熱點信息，先后發布了“中美關系對國際業務影響”“海外重點國別新能源政策分析及市場開發應對策略”“能源類央企走出去模式創新”“海外垃圾發電市場分析”等多項專題分析報告，為集團國際業務發展決策提供精準、實用的數據信息支持。
2. 搭建國際商務與客戶關系管理平臺
      集團搭建國際商務與客戶關系管理平臺及后臺標準檢索數據庫，開發了駐外機構管理、客戶關系管理等11項主功能模塊，統籌管理、集中使用國際市場商務信息和客戶信息，打破集團成員企業間的信息屏障，避免重復投入和內部無序競爭產生的內耗。同時，加強重點客戶關系管理，與東道國政府、媒體、投資集團、產業基金、金融機構等建立良好關系，降低項目開發和運營風險。
3. 搭建海外營銷協同平臺
       搭建集團級海外營銷協同平臺，成立29個海外分支機構，整合覆蓋全球130多個國家和地區的海外區域市場營銷網絡資源，建立和維護集團統一管理的區域公共關系及市場營銷渠道，提升了海外區域市場自主開拓能力。
       依托“本部+”運營模式，充分發揮中國能建和規劃設計集團兩級集團品牌、資信和資源優勢，聚焦高端咨詢、投融資等需要集團資源投入的項目，通過集團國際公司業務平臺整合集團相關資源，解決單個成員企業開發海外重大項目面臨的能力和資源不足問題。
     
強化高端產業鏈
提升國際業務價值創造能力
       過去，規劃設計集團國際業務主要以工程規劃設計、建設和附加值較低的總承包項目為主，對國際工程建設市場附加值較高的兩端（投融資、運營維護等）介入少、深層次參與不夠。近年來，集團注重將國際業務向附加值較高的產業鏈上下游兩端延伸，充分發揮知識產權、技術、資本等生產要素的作用，提升國際業務價值創造能力。
1. 構建全球技術研發體系
       規劃設計集團將技術優勢轉化為市場開發優勢，匯聚中國科學院、工程院院士資源，成立院士專家工作站，加強能源建設領域的前沿基礎技術研究和關鍵核心技術攻關，并組建了太陽能熱發電、氫能、智能配電網等22個專項技術研究中心，構建全球技術研發體系。
       規劃設計集團對標全球電力設計先進水平，匯聚700多位專家全面總結現代電力工程勘察設計領域創新成果和新技術、新材料、新設備、新工藝，編纂出版了共31冊3000多萬字的中國首部《電力工程設計手冊》，成功入選“十三五”國家重大出版規劃項目并獲得國家出版基金資助，對占領世界電力工程設計技術制高點、提高全球能源建設市場話語權、實現關鍵技術自主可控以及推動我國電力技術“走出去”，具有深遠意義。
2. 發展高端咨詢業務
       規劃設計集團將發展國際業務與國家戰略、東道國戰略緊密結合，匯聚210名規劃與國際商務領域專家，對“一帶一路”沿線65個國家和地區的能源政策、電力行業現狀及發展趨勢等進行系統深入地分析研究，編纂出版共65本225萬字的《“一帶一路”電力發展研究系列報告》，為自主開發“一帶一路”沿線國家電力市場以及開展高端規劃咨詢業務做好知識儲備。
       規劃咨詢是工程建設全生命周期的“龍頭”環節，規劃設計集團發揮自身在規劃咨詢領域的領先優勢，在全球范圍內為政府、國際多邊組織、金融機構、投資集團、能源開發企業、產業基金等提供綜合性、全過程咨詢服務，比較典型的咨詢案例如斯里蘭卡國家電力規劃、孟加拉國配網規劃設計、老撾國家電力規劃研究等。
       規劃設計集團依托規劃咨詢項目篩選潛在高價值項目，為國內外投資方和金融機構牽線搭橋，孵化出一批優質投資項目。以集團總承包建設的越南永新電廠工程為例，該項目是中國企業在越南的第一個電力BOT項目，也是《中越經貿合作五年發展規劃》重點產能合作項目。規劃設計集團從前期咨詢業務入手，獲得業主方充分信任后，逐步演進到廠址規劃、機組設計、技術設備選型等環節，乃至最終成為該項目總承包商。該項目建成投產后為越南南部重點經濟區發展提供了重要的能源保障，得到了越南政府的高度肯定，成為中越兩國政府推動基礎設施互聯互通和產能合作的典范。
3. 建立海外投融資體系
       規劃設計集團憑借良好的品牌和資信優勢，建立具有較強輻射力的國際投融資體系，打造符合國際業務發展戰略定位的投融資平臺，助力海外開發性項目建設、戰略性及功能性并購、投資拉動工程總承包等業務的順利落地。
       一是設立紫荊國際能源（香港）公司，構建集團級境外財資中心，推進國際項目投融資需求對接和業務協同；二是聯合兄弟央企、民企投資公司和香港金融機構共建海外新能源基金，共同推動海外清潔能源基金平臺運作，撬動更高的杠桿，吸引更多社會資本，滾動投資開發境外清潔能源項目；三是加強與金融機構的戰略合作，與國家開發銀行、建設銀行、中信保、MIGA等密切合作，建立國際項目融資溝通對接機制，促進融資及時關閉和合同生效。
     
整合全球優質資源
提升產業鏈一體化服務能力
       規劃設計集團通過實施海外并購、構建國際市場生態圈、完善全球供應鏈，整合全球優質資源，提升產業鏈一體化服務能力。
1. 并購具有技術優勢的境外企業
       2020年5月，規劃設計集團以100%股權并購西班牙兩家老牌工程企業——易安國際股份公司（EAI）和蓋颯工程技術股份公司（GHESA），與集團現有企業在技術創新、市場開拓和業務發展等方面形成互補，快速提升了集團的技術創新能力、國際市場知名度和影響力以及在全球產業鏈高端環節的服務能力，為進一步開拓歐美等發達地區市場奠定了基礎。
2. 構建國際市場生態圈
       規劃設計集團發起組建了廣東省“能源基礎設施產業走出去聯盟”和江蘇省“電力企業走出去聯盟”，聯合產業鏈上下游咨詢、規劃設計、金融、科研、制造、工程、物流等企業（機構），形成協同聯動、優勢互補、資源共享、互惠互助的組團“出海”矩陣。
3. 完善全球供應鏈
       規劃設計集團以全球供應鏈視角通盤考慮，推行集約化運作和協同化經營，提高國際采購效率，降低采購綜合成本。一是建立全球化采購網絡。與潛在的國際供應商和物流服務商建立伙伴關系，憑借自身品牌優勢與國際主流供應商簽訂100多項框架協議，確保以優惠價格采購符合國際標準的物資。二是實行集中化采購。對同一國家或相鄰國家之間的項目設備材料實行集中采購、統籌供應，項目之間暢通材料物資互轉渠道。三是規范境外項目采購行為。制定《境外工程項目采購指引》，規范采購活動，提高采購效率，降低采購成本，提升采購對項目盈利的貢獻度。
     
科學管控海外運營風險
保障國際業務穩健發展
       為筑牢國際業務安全發展根基，提高風險防范能力，從容應對外部形勢變化，規劃設計集團通過建立并不斷完善境外業務合規管理體系、風險防控體系、危機應急處置機制，科學管控海外業務運營風險。
1. 建立合規管理體系
       健全合規管理制度。依據我國和業務所在國相關法律法規以及相關制度要求，規劃設計集團制定了國際業務《第三方盡職調查合規管理》《投標合規管理》《投融資合規管理》《采購合規管理》《合規審查實施細則》《合規風險評估實施細則》等18項合規管理制度，形成完整的國際業務合規制度體系。
       完善合規管理組織機構。集團合規、內控與風險管理委員會下設國際業務合規辦公室，專門負責國際業務合規管理，建立合規風險防控機制，開展合規咨詢、合規監督、合規審查、合規檢查等工作，將合規管理融入國際業務運營全過程。
       加強合規管理隊伍建設。國際業務合規管理人員由過去的兼職轉變為專職或以合規管理為主兼管其他業務；推行境外項目法律顧問與合規管理相結合制度，項目法律顧問與項目派駐合規管理人員協同開展風險管控和合規管理工作，將風險防控和合規管理關口前移、重心下沉。
2. 健全風險防控體系
       堅持以風險管理為導向，以合規管理為重點，以內部控制為基礎，以法律審核為保障，圍繞政治、經濟、社會、法律、環保、勞務、營商、融資、財稅、安全十大領域，建立海外業務風險、合規、內控、法律“四位一體”的風險防控體系，有效防控海外業務開展過程中的各類風險。
       風險防控鏈條與國際業務開發同步延伸。將風險評估、合規審查、法律審核等風險防控措施嵌入海外業務流程，與業務開發運營工作同步布置、同步檢查、同步考核。實行國際業務專項風險評估制度，以盡職調查、授權委托等為抓手，將風控工作深度融入項目開發過程：在項目合同談判簽約階段，通過合同法律審查降低項目履約風險；在項目履約階段，風控管理人員必須參與項目風險排查、變更索賠談判、糾紛處理等事項，以便及時發現風險并采取必要的防控、處置措施。
       強化國際投資、并購、擔保等業務全流程、全生命周期風險管控。在業務開展前列出風險清單，分析風險等級，細化防控措施，重點加強風險源頭治理。業務開展后，及時發現并識別各類復雜交易模式風險，對重大風險單獨出具法律意見書，確保交易安全、風險可控，避免公司利益受損。
       建立境外業務風險防控三道防線。充分發揮業務部門、風險管控部門和審計監督部門三道風險防線的作用，制定國際化業務“大監督”工作手冊，構建各司其職、協同聯動的風險防控工作機制，增強風險監督的穿透力，提高風險識別的精準度。
3. 建立危機應急處置機制
       規劃設計集團借鑒我國企業“走出去”過程中的危機應急處置經驗及教訓，建立境外危機應急處置機制。一方面，密切關注國際重大政治、經濟、軍事態勢，特別是境外熱點地區的緊急事態，及時向所屬企業及駐外人員發出預警，提前做好風險防范。另一方面，成立境外危機應急管理領導小組，制定《境外危機應急管理辦法》和《境外突發涉外事件應急預案》，加強應急演練，確保關鍵時刻工作機制有效運轉；常態化開展危機應對處置預防性教育，提升境外項目部及員工安防意識和自我保護能力，并與我國駐外使領館及項目所在國政府、媒體、社區、安全機構等保持聯絡溝通，降低危機發生概率和危機應對處置成本�！�

本文系第27屆企業管理現代化創新成果