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    本刊特稿    
  國企改革山東榜樣(2021-9)  
企業管理雜志 發布時間:21-11-25        
   

“國企改革三年行動”時間過半,任務也過半,山東最大的三家省屬企業發揮企業家“尖兵”作用,國企改革走在了全國前列。


文/李錦



關鍵詞:國企改革三年行動  國企改革尖兵  譚旭光  濰柴模式  李希勇  山能模式  王振欽 水發奇跡

       2021年7月30日,國務院國有企業改革領導小組辦公室以視頻方式,召開“國有企業強化正向激勵專題推進會”,宣布截至6月底,各地、各中央企業改革任務完成率分別達到56.8%和40.9%,“國企改革三年行動”總體任務量實現了時間過半、任務過半。會上,中國聯通、國家電投、北京電子控股和山東省國資委分別進行了現場發言交流。山東作為唯一省級國資委進行經驗介紹,備受社會關注。
       不久前,山東省委深改委公布全省國企改革“改革試點成果、改革品牌、改革尖兵”推選情況,展示國企改革優秀企業家隊伍。一個是經濟效益情況,一個是改革成果、品牌與尖兵,兩件事互為表里、互為支撐,是一種因果關系。這種見物、見事、見人的宣示,發揮尖兵引領作用,以典型示范帶動深化改革,是山東省國企改革的高招。
       山東國企快速穩健發展的事實告訴我們,優秀企業家在承擔國企改革的時代重任中發揮關鍵作用。從濰柴、兗礦、水發三個“改革尖兵”身上,可以感受到山東“國企改革三年行動”生動活躍的景象、磅礴前行的氣勢和深入肌里的巨變。
     
一、“三大尖兵”揭示國企改革重點與深度
       山東省委深改委公布31個改革試點成果、32個改革品牌、99名“改革尖兵”。成果、品牌與尖兵,比經驗介紹更具實在性、形象性、標識性。與成果、品牌比較,尖兵更具決定性,因為成果是人干的、品牌是人創的、隊伍是人帶的。在山東省委深改委公布的全省國企“改革尖兵”名單及省屬重點企業名單上,依次列著三個顯赫的名字,代表著國企改革三件大事的深度與水平。譚旭光與“濰柴-重汽-重工模式”代表國企三項制度改革及市場化經營,李希勇與“山能樣本”代表國企重組與結構調整,王振欽與“水發奇跡”代表國企混合所有制改革及新動能的形成。這為山東“國企改革三年行動”作出了生動詮釋,見證了山東省國企改革的行動力。
       最能代表山東歷史的是資源能源產業,整個山東能源的資產占省管企業的18%,營業收入占40%,利潤總額占30%,自然要排在首位。最能代表產品的是裝備制造產業,濰柴的改革聲名日隆,自然能代表得了。水發集團以“活力為本、效率為先、市場為要”,與民企一樣有活力,與外企一樣有效率,是市場型民生服務業的代表。
       剖析典型不可忽視其背景,這些“改革尖兵”是國家經濟形勢的反映。今年上半年,山東省屬企業營收同比增長33%;利潤總額512億元,同比增長76%;凈利潤353億元,同比增長93%。其中,山東重工集團營業收入同比增長42.9%,利潤總額同比增長40.9%;水發集團營業收入同比增長126%,利潤總額同比增長40.1%,凈利潤同比增長47.5%,上繳稅費同比增長65.4%。從上述數據可以看出,從上到下呈現逐級遞增狀態,說明國企業績是過硬的,山東國企更是響當當的。
       國企改革主要看三件大事,三項制度改革與市場化經營機制、企業整合重組、混合所有制改革,這三點是最為重要的透視點!
     
二、譚旭光與“濰柴模式”
       實施“國企改革三年行動”重在激發國有企業活力,健全市場化經營機制、三項制度改革成為2020年國資國企改革的重頭戲。
       譚旭光因為敢于改革被稱為“譚大膽”,同時擔任濰柴集團、山東重工、中國重汽三家國企董事長,竭力推進三家企業市場化經營,本文簡稱“濰柴-重汽-重工模式”為“濰柴模式”。2019年,在任職中國重汽董事長的大會上,譚旭光說:“今天宣布我任職的這一時刻,全世界的商用車集團都將會發生劇烈地震。”他大膽放言:“國企改革沒有行不行,只有敢不敢”。他說改革回過頭來看就是三件事:干部能上能下、職工能進能出、員工收入能高能低,但是敢不敢做、想不想做,才是關鍵。譚旭光很快就給中國重汽引入了濰柴“不爭第一,就是在混”“一天當兩天半用”的激情文化,領導干部通過公開競聘進行大規模調整。在“以壯士斷腕的精神全力推進改革實現新突破”的講話中,譚旭光痛陳中國重汽六大“罪狀”,以人事改革開啟中國重汽強盛之門:主導了中國重汽歷史上最大規模的干部人事調整,共涉及36家二級單位和部門,調整干部119人,二級單位一把手9人。其中提拔31人、橫向交流44人、公開競聘23人、恢復職務職級23人、免職8人、問責撤職3人、轉為專家5人、內退5人,真正讓干事的人有位子、有帽子、有票子、有股權,讓不干事的人一無所有 。2020年以來,通過公開競聘、素質體檢、轉崗退出等方式,中國重汽“80后”中層干部占比由原來25.5%上升到33.1%,52名“80后”晉升中層領導職位。
       譚旭光在中國重汽的做法正是山東省深入開展省屬企業三項制度改革專項行動的縮影。山東省大力開展國企管理人員競爭上崗,2020年以來省屬企業參與管理人員競爭上崗人數達5545人,占比為27%。今年以來,管理人員末等調整或不勝任退出人數為372人,占比為1.85%。已在2625戶子企業推行經理層成員任期制和契約化管理,人數達5978人,占比達到93%。在勞動制度改革上,山東建立覆蓋全員的考核評價體系,形成員工常態化退出機制,2019-2020年,2700多人因不符合相關規定與企業解除勞動合同。在分配制度改革上,山東建立寬帶薪酬體系,合理拉開工資差距,管理人員薪酬結構中績效年薪占比超過60%。
     
三、李希勇與“山能模式”
       2020年7月,山東能源集團與兗礦集團重組為新的山東能源集團,是山東國有資本布局持續優化的大動作。山東能源重組后,2020年煤炭產量達到2.7億噸,上升至全國第三;營業收入達到6700億元,有望躋身世界100強。
       通過推進國有企業重組整合,往往能起到內部改革無法實現的成效。2020年7月,山東能源與兗礦集團合并重組,掌舵人是李希勇。重組后的新集團成為僅次于國家能源集團的中國第二大煤企。李希勇肩負著引導帶動山東全省經濟轉型發展和能源結構優化的使命,他視使命如生命,視責任如泰山,上任第一天就提出切實發揮保障能源供應安全“壓艙石”、新舊動能轉換“排頭兵”、經濟社會發展“頂梁柱”、國企倒計時改革“示范者”“四個作用”。
       重組易,整合難。中國500強企業之間的整合更是難上加難。企業文化與管理體制都存在比較大的差異,管理者使出洪荒之力能將其擰在一起自是不易。很快地,山東能源便呈現“33628工作步驟”,即明確任務清單、工作清單、責任清單“三項清單”,先壓緊壓實各級主體責任;之后是啟動研究制定方案、分步聯合辦公、開展調查研究“三項工作”;穩步實施組織、管理、產業、資源、人員、市場“六大整合”;有效促進文化、感情“兩個融合”;嚴格執行“嚴格政治紀律規矩、嚴守安全信訪穩定紅線、嚴肅人事調整任命”等“八項紀律”,確保重組整合工作高標準、高質量完成。
       新組建的山東能源集團總部定位為“四個中心”,即戰略決策中心、資本運營中心、協同共享中心、風險控制中心,以“小總部、大業務”“小機關、大服務”為導向,機構數量減少50%,機關定員減少31%,機關中層干部平均年齡降低5歲以上,確保改出生機、改出活力、改出正氣。
       緊接著,山東能源提出了五條轉型路徑:推動煤炭高效清潔利用、煤炭高端精細轉化、煤電一體綜合開發、新型能源集中突破、有色金屬穩妥開發!
       重組貴在協同。李希勇統籌推進能源集團“六大協同”,建立以市場鏈、業務鏈、價值鏈融合為主線,以市場化、制度化、程序化、信息化為支撐的內部協同運行模式。例如,山東能源不斷優化區域內和區域間的業務布局、項目分布、投資結構,強化集團本部與重點發展區域、重點發展區域與其他區域、重點發展區域內部的協同效應,防止內部單位同質布局、重復投資、無序競爭。
       然而不幸的是,在榮獲山東省國企“改革尖兵”后,李希勇因病在工作崗位辭世,留下無盡遺憾。他在改革中創造的輝煌業績,已載入山東乃至煤炭產業重組史冊,歷史不會忘記。  
     
四、王振欽與“水發奇跡”
       王振欽與“水發奇跡”代表山東混合所有制改革的高速度、高質量與高水平。在推動新動能形成過程中全面塑造“新國企”,是一條具有顛覆性創新特征的國企改革之路。
       水發集團以水務起家,橫跨環保、能源、農業等板塊,呈現“裂變式生長”態勢。從2009年11月借款1億元起步,成長為資產總額超過1400億元的大型國企。從水發集團營收報表可以看出,2017年為58億元,2018年為111億元,2019年為213億元,2020年為452億元,今年從目前趨勢看可能達到700億元以上。連續四年翻番的成績,讓人驚嘆不已。水發集團是一種脫離傳統與歷史的完全市場經濟的代表,展示著山東市場經濟的無限生機與力量。
       水發集團的發展途徑是能夠把握機遇,摸準國家戰略與政策風口,抓住產業發展窗口,加快業務拓展,發揮國有資本引領帶動與積聚功能,迅速形成新動能。用王振欽的話來講是“一旦摸準搶抓市場風口,就像浪涌一般撲上去,實現產業崛起、快速增長”。例如,水發集團看到了土地規模經營的機遇,便對土地進行標準化改造、規;芾、產業化經營,在新疆棉花種植產量占到全國的1/5,預計明年土地流轉控制總量可以突破1000萬畝。又如,抓住了再生資源利用的契機。隨著國際鐵礦石市場日趨緊張,以汽車拆解、廢鋼鐵回收為主的再生資源利用行業具有良好的發展前景,水發集團在山東省內總加工能力接近400萬噸,以山東再生資源利用平臺為紐帶形成了對產業的整合帶動。
       機遇有了,錢從哪里來?水發集團抓住混合所有制改革的機遇,依靠內生動力、依靠股權融資,截至去年年底,水發集團混合所有制企業占比達到82.2%,資產占比達到87.4%,遠遠超過山東省國資委提出的75%的目標。
       水發集團的第一個法寶是混改企業股權占比優勢;旄钠髽I多是2〜3個戰略股東,水發集團只投40%,把40%變成100%,使國有資本迅速擴張。非國有資本持股比例超過三分之一的戶數占比達到70.5%,還有交叉持股、員工持股等,股權充分多元化,在內部形成競爭,強化公司治理,同時可以更多地進行股權融資,為降負債作出貢獻。
       第二個法寶是水發集團總經理由參股的民營企業總經理擔任;旄年P鍵在于改,讓子公司總經理有經營權,市場運營機制不變。水發真正做到了國企的體制與實力,民營的機制與活力。
       第三個法寶是“星團式”管理。水發集團著力構建以“多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能”為核心的管理體系,旗下300多個企業就像300多個行星,在規定的軌道運行。“終端反饋”是通過向終端企業派駐產權代表,對一線情況及時響應,應對到位。在星團軌道上,讓星球自轉。不論是聯通混改還是中國建材混改,最后都遇到了一個坎,就是用傳統國資絕對控股的方法監管企業,使改革活力大打折扣。而水發集團的“星團式”管理則另辟蹊徑、脫離困境,從而開辟了混改企業活力迸發的新局面。
       第四個法寶是投資經營公司。水發集團的監管使用管資本的方法,派駐產權總監監督,總部重點在資源搶占、市場開拓上做文章,在資金、技術、管理、人才與服務上賦能。這樣,水發集團就不再是原來的實體公司,而是“管資本”的投資運營公司。
       第五個法寶是產業首位制度。水發集團的規模做大了,自然會產生亂鋪攤子的行為。為保證把精力放在重點產業的發展上,王振欽創造性地提出“首位度引領”戰略,聚焦優勢細分產業,從規模、科技、品牌、人才四個維度協同發力,著力打造國內市場單項冠軍。目前,集團水利開發、現代農業、環境保護、清潔能源四大板塊均位居山東省第一、國內前列。
       梳理水發集團的裂變式生長,在產業結構調整迅速形成新動能的過程中,水發集團以混合所有制改革為抓手,沿著產權結構、職業經理人、國有資本投資運營公司、監督管理進行了系列實踐探索。
       水發集團的實踐是山東省混合所有制改革的縮影。據山東省國資委主任張斌介紹,山東省國資委將混合所有制改革作為國企“倒計時”改革的重要內容,去年有248戶企業完成混改或實施二次混改,吸引各類資本269.51億元,混改企業占比達到68.9%,確;旄膽魯岛唾Y產比例均達到75%。水發集團為山東省混改國企提供了成功的案例。
     
五、學習山東榜樣,發揮企業家“尖兵”作用
       “國企改革三年行動”靠誰推進?優秀企業家發揮著重要作用甚至是關鍵作用。譚旭光、李希勇、王振欽就是創新發展的探索者、組織者、引領者。
       選擇什么樣的企業家尖兵,標志著把握全局、解放思想與引領實踐的水平。水發集團整合資源轉換動能的速度快如風、勢如潮,使得人們對“水發奇跡”不無擔心,乃至引起非議。在山東這個被認為偏于保守的地方,讓“水發奇跡”存在,讓王振欽當“改革尖兵”,這本身就標志著山東省領導的思想解放與改革智慧。山東是經濟大省,是全國唯一的新舊動能轉換綜合試驗區,在我國高質量發展中具有十分重要的示范作用。水發集團不像山東重工和山東能源具有傳統優勢,而是“無中生有”,通過“市場之手”配置資源,迅速積聚形成新動能,形成之快之優,不愧“新動能時代的齊魯樣板”之稱號,是山東省新舊動能轉換的一張名片。對于戰線過長、產業不平衡、部分產業效益低下與負債率高等產業擴張時期的缺點,水發集團的“星團式”管理與“首位度引領”戰略正是解決之道,最終形成具有顛覆性創新、系統性集成特征的國企改革經驗。
       在推廣典型的“國企改革三年行動”推進會上,國務院國資委主任郝鵬說:“國企改革,改與不改不一樣,真改與假改不一樣。”
       隨著“國企改革三年行動”進入后半場,將有更多勇擔當、善作為、有實績的企業家在國企改革的大潮中脫穎而出!


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