<tt id="wog6w"></tt>
<acronym id="wog6w"></acronym>
<acronym id="wog6w"><center id="wog6w"></center></acronym><acronym id="wog6w"><center id="wog6w"></center></acronym>
<acronym id="wog6w"><center id="wog6w"></center></acronym><acronym id="wog6w"><center id="wog6w"></center></acronym>
刊登廣告 | 雜志訂閱 | 聯系我們 | 關于我們 | 加入理事會 | 加入收藏
 
首頁 |本刊特稿 |管理論壇 |管理批判 |案例·實務 |封面文章 |管理創新 |方法 |企業信息化 |理論·前沿 |管理點滴
微言管理 |精彩推薦 |欄目展示 |關于我們 |投稿須知 |在線調查 |主編信箱 |在線交流 |企管書架|企業家|讀書匯
     
   
     
請輸入要搜索的文章標題
 
 
  《企業管理》雜志簡介:
《企業管理》雜志是由國務院國有資產監督管理委員會主管,中國企業聯合會主辦的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年創刊 領先地位
· 龐大的精英受眾群體
· 全球視角 本土方案
· 最高發行量48萬份 滲透中國企業界
 
   訂閱方式    
 
 
 

1. 在選題方面,當前國內企業管理領域的熱點、難
點、疑點問題。了解企業當前的實際問題,是提高
稿件采用率的一個關鍵因素。
2. 在文章風格方面,在敘述方式上力求簡明通俗,
注重可讀性和觀點的新穎。您不妨施展一下您的生
花妙筆,把您的理論、觀點和故事敘述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年來形成并保持了以案例說話的風格,我
們歡迎作者提供更多新鮮的、原創的案例文章。
4.本刊審稿周期為兩個月,對于沒有選用的稿件尚
無法一一退稿,敬請諒解。
5.本刊對于作者投稿從不收取“版面費”、“審稿
費”等名目的任何費用。

 
  <<詳情查詢>>  
 
  投稿郵箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社長:王仕斌:
點擊這里給我發消息 電話:68453201
采編中心主任:王黎: 特稿、批判
點擊這里給我發消息 電話:68701529
采編中心常務副主任:鄭亮:特稿、方法
點擊這里給我發消息 電話:68436071
欄目主編:程丹丹 :信息化·智能化、理論·前沿
點擊這里給我發消息 電話:68414646
欄目主編:苗榕:管理創新、案例·實務
點擊這里給我發消息 電話:68436071
欄目主編:鄭涵:調研與分析、企業家、封面文章
點擊這里給我發消息 電話:68414646
編輯:張思嘉:論壇
點擊這里給我發消息 電話:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·為什么你總覺得累?(2021-9)
·9個習慣,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的藝術(2021-9)...
·技巧與愿望(2021-8)
·制定目標分四步(2021-8)
·白兔式員工和死海效應(2021-8)
·膠帶紙思維(2021-7)
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    本刊特稿    
  國有企業混合所有制改革典型案例100家分析(2021-9)  
企業管理雜志 發布時間:21-11-25        
   

文/北京知本創業管理咨詢有限公司  《企業管理》雜志社

關鍵詞:國企混改  案例100家  “P+7”系統模型  混改戰略  中長期激勵  市場化機制

       黨的十八屆三中全會以來,我國持續推動混合所有制經濟發展,國資監管機構持續推動混改政策落地,國有企業持續推動混改以尋求新一輪成長的機遇和突破口。中央企業和地方國有企業都在積極推動混合所有制改革,通過混改手段實現突破式發展目標。
       北京知本創業管理咨詢有限公司國企混改研究院經過多年積累,建立了涵蓋全國范圍的混改政策、混改案例、混改動態資訊、國資產權交易為基礎的數據體系;诖,知本咨詢和《企業管理》雜志社對開展混合所有制改革的100家國有企業典型案例(以下簡稱案例100家)進行了深入研究和分析。
     
一、混改研究七大領域
       知本咨詢國企混改研究院依據知本咨詢國企混改“P+7”系統模型(見圖1),利用國企混改大數據,從混改戰略、架構設計、投資者、定價、長期激勵、混改管控、市場化機制七大領域深度研究中央企業和地方國有企業的混改進展及效果。


       混改戰略,即企業需要解決為什么混改的問題。從混改戰略的清晰度出發,國企混改戰略越清晰,越有助于混改成功落地。
       架構設計,即企業要選擇最優的股權模式以有效避免對未來造成潛在風險。在國企混改實踐中,股權結構的科學性和合理性能夠進一步助力國企成功混改。因此,在案例100家研究中,“一股領先+高度分散+激勵股份”成為最優的混改股權設計,“一股領先+高度分散”成為次優的混改股權設計。
       定價,即企業要合理確定國有資產價值,避免國有資產交易定價出現“錯誤、違規、過低、過高”等現象。在國企混改實踐中,能夠成功引入較大規模的資金被認為是一種有特色的混改方式。
       投資者,即企業要選擇“高匹配度、高認同感、高協同性”的“三高”投資人。在國企混改實踐中,尋找合適的投資人也是最為核心的一個環節。
       長期激勵,即企業要選擇與自身條件匹配的持股或者長期激勵方式。在國企改革實踐中,真正利用好改革政策紅利,發揮中長期激勵的效用,激發企業的活力成為國企混改的重要內容之一。
       混改管控,即企業要解決好治理結構和機制轉變的問題,變革傳統職能系統管控體系,形成新的管控體系。
       市場化機制,重點是要解決經理人角色和市場化機制的配套問題。
       從研究結果來看,中國聯通、歐冶云商、東北制藥、?低、中金珠寶、云南白藥等二十家企業在這七個領域整體的改革力度、深度、效果等方面各有特色,都采取了效果突出的改革舉措。
     
二、國企混改實踐中戰略先行
       國企混改不同于一般的國企改革,其突出的特點是系統性強,涉及企業發展、投資與股權、財務與資產、管控與管理、組織與人才等方方面面。所以,成功的混改應該是一個系統設計、體系化實施的完整過程。2019年,國務院國資委發布的《中央企業混合所有制改革操作指引》明確指出,混改有六大核心內容,分別是:可行性研究、制定混合所有制改革方案、履行決策審批程序、開展審計評估、引進非公有資本投資者、推進企業運營機制改革。這六大內容要求廣大國有企業從戰略籌劃、頂層設計、行為認可、價值評定、戰投尋找、市場化改革等方面,系統思考和安排混改工作。因此,知本咨詢混改研究院從混改戰略角度出發,對國有企業混改戰略的清晰度進行綜合研究。從結果看,中國聯通、中金珠寶等企業十分注重混改戰略的完善。
   案例1:中國聯通聚焦主業混改
(1)清晰明確的混改戰略,聚焦主業。中國聯通混改的總體思路是通過整體設計,引入境內投資者,以市場化為導向健全企業制度和公司治理機制,聚焦公司主業、創新商業模式,全面提高公司效率和競爭能力,實現公司戰略目標。
      中國聯通混改的目的是配合政策發展,令集團的營運更市場化。同時結合企業實際全面推進互聯網化運營,加快提升創新能力、轉換發展動能,按照“四位一體”深入推進劃小承包、人力資源、薪酬激勵、績效考核等機制體制改革,努力打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態的“五新”聯通。
      中國聯通混改前,已經具有清晰的混改戰略,包括企業戰略定位、戰略目標、戰略發展路徑、企業發展方面的資源優勢與不足、具體的混改方案等。同時,也能夠讓投資者看到企業可預期的戰略增長和投資回報,對中國聯通產生興趣。讓員工對中國聯通未來發展有信心,愿意與企業形成利益共同體。
(2)混改戰略落地執行。2017年,按照公開透明、規范有序、市場定價原則,通過定向增發擴股和轉讓舊股的方式對中國聯通股權結構進行調整,聯通集團持有中國聯通股權由62.74%減至36.7%,同時引入780億元資金。中國聯通股權調整后,再通過聯通集團內部股權交易,實現國有資本對聯通紅籌公司持股60%左右(其中聯通集團持股51.05%)。
       混改前,聯通集團持有中國聯通62.74%股權,北京聯通興業有限公司、聯通進出口有限公司(兩家均為聯通集團子公司)持有0.01%股權,公眾持股37.25%;旄暮,聯通集團持有中國聯通36.7%的股份,14家戰略投資者持有35.2%股份,核心員工股份占比為2.7%,公眾股東持有25.4%的股份。
       戰略指導下,明確自身不足,引入優勢互補的投資者。此次混改,中國聯通選擇的戰略投資者都是實力雄厚的大型企業,能夠與中國聯通優勢互補,產生協同效應。一方面,混改為中國聯通注入大量資本。中國聯通此次混改非公開發行股份共募集資金617.25億元,將分別應用于4G、5G和創新業務。4G網絡優化、5G網絡建設和創新業務規模的擴大,有助于提升中國聯通在電信產業的核心競爭力、推進聯通戰略轉型。另一方面,混改后的國資民資優勢互補。四大互聯網公司與中國聯通的主業聯系密切,具有互補性,此次戰略性引入可以將中國聯通在網絡、數據、客戶及行業影響力等方面的優勢與四大互聯網公司的市場優勢、業務優勢相結合,共謀發展。優勢互補使得聯通與四大互聯網公司在云計算、人工智能、大數據等領域占據先機。同時,民營資本參股中國聯通,可以充分發揮民營資本的市場效率優勢,全面提高國有企業經營效率和行業競爭力。
       依據戰略發展規劃,合理設計股權比例,保持國有資本相對控股。堅持國有資本為主導,避免股權與控制權之爭;旌纤兄聘母镏蟹稚⒒墓蓹嘟Y構有利于國有資本與民營資本的融合與制衡,進而提高公司治理效率,但是股權結構設計不合理也可能造成股權和控制權之爭。國有資本為主導,是保證國有企業發展大方向的前提,也是避免股權與控制權之爭的根本保障。中國聯通此次混改的股權結構設計有效地避免了此問題。聯通集團與戰略投資者的持股比例看似接近,但戰略投資者共有14家,第一大股東聯通集團的持股比例遠高于第二大股東。
案例2:中金珠寶推動混改上市
     (1)清晰明確的混改戰略,IPO之路。中金珠寶作為唯一一個央企黃金珠寶品牌企業,面對日益激烈的市場競爭環境,選擇通過混改讓企業形成“央企實力+民企活力”的發展模式,提升企業綜合實力。在黃金集團大力支持下,中金珠寶將混改目標定為IPO。為實現混改目標,中金珠寶根據行業特色和企業背景開辟了一條具有“中金特色”的混改之路。2017年,中金珠寶成為國企混合所有制改革第二批試點企業,開啟混改之路。
(2)混改戰略落地執行。中金珠寶在混改方案制定過程中,將穩妥推進IPO作為混改的最終目標。因此,在混改的股權結構設計過程中,為保證上市前后國有資本控制力不發生轉移,采取了“國有資本相對控股且股權相對分散”的股權結構設計方式。
       混改后,黃金集團及其一致行動人的持股比例由85.79%降至51.19%。上市前,國有資本擁有相對控股地位。第一大股東黃金集團持股比例下降近30%,中金珠寶股權分散度與制衡度進一步提升,激發了國企活力。
     
三、成功引入資金金額越高的企業,混改成效越顯著
       國有企業混改,通過增資或者股權轉讓等方式,實現國民共進,持續發展。在這個過程中,核心的環節是國有股權的價值確定問題。雖然國有企業行業差別大,國有資本的呈現形式多種多樣,但是在混改過程中,股權定價的基本原則是統一的,也是有章可循的。
       國企混改實踐中,混改定價一般的原則是有市場價格,參照市場價格;沒有市場價格,就掛牌交易;資產評估是價格確定的基礎;長期激勵股份,價格專門規定。從混改成效看,成功引入資金越多的混改企業,其混改成效往往越大。研究結果顯示,中國聯通、格力電器、云南白藥、國家電投青海黃河上游公司、中國長江電力單次混改引入資金金額分別為617.25億元、417億元、254億元、242億元、241.6億元,屬于引入資金較多的五家混改企業。
案例1:格力電器引入資金規模417億元
     從混改引入外部資金總額的角度來看,中國聯通引入外部資金總額高達617億元,而格力電器引入金額417億元。雖然格力電器不是引入外部資金總額最高的企業,但卻是單個投資者中出資額最高的;旄暮,格力集團持股3.22%,格力電器成為無控股股東和實際控制人公司。
案例2:國家電投青海黃河公司引入資金規模242億元
       國家電投青海黃河公司混改歷程包括資產重組和混改兩個階段。
資產重組:2019年9月之前,進行資產重組,第二大股東電投黃河(嘉興)能源投資合伙企業(有限合伙)(簡稱黃河基金)進行減資。減資完成后,國家電投集團黃河上游水電開發有限責任公司(簡稱國家電投黃河公司)持有國家電投青海黃河公司全部股權,同時把部分資產通過內部重組劃入國家電投青海黃河公司。
混改:2019年9月6日,國家電投青海黃河公司增資項目在北京產權交易所公開掛牌。擬募集資金不低于200億元,擬征集投資方數量不低于2個,不超過10個。
        2019年12月10日,混改項目成功落地,共引入8家戰略投資者,成交金額為242億元,對應持股比例為34.97%;旄耐瓿珊,國家電投黃河公司持股比例由100%變更至65.03%,新進8家戰略投資者合計持股34.97%。其中,第二大股東中國人壽持股比例13.06%。
     
四、用好用足改革政策紅利,真正發揮中長期激勵效用
       國有企業在混改過程中推動中長期激勵制度實踐,需要充分考慮股權結構安排、激勵效果和激勵水平、長期治理方式、持股人身份等諸多新問題。因此,可從中長期激勵利用工具的多少、激勵效果等方面來研究國企混改進程中的中長期激勵內容。從研究結果看,云南白藥、?低暤绕髽I實施中長期激勵時采用的激勵工具、給予的激勵股份比例較為合理。
案例1:云南白藥實施多種中長期激勵
  (1)員工持股。2019年10月,云南白藥制定并通過《員工持股計劃》,限定激勵對象為公司董監高、核心業務和技術骨干以及公司認為有重大貢獻的員工,激勵對象確定標準明確且合理。在保證員工廣泛參與性的基礎上,倡導員工自愿參與,參與本次持股計劃的人數為480人左右,占公司總人數的6%,持股數量占公司總股本比例的0.26%,對公司股權結構混合度的提升有所幫助。
       董事、監事和高級管理人員共計13人參與本次認購,認購股份比例占本次計劃的16.9%,其他員工不超過472人認購本次持股計劃的83.1%。持股比例設計防止了“平均主義大鍋飯”,恰當反映了核心員工與普通員工崗位貢獻的差異,又避免了管理層持股過高損害普通員工利益的現象。
       本次持股計劃股份購買價格確定為37.07元/股,不低于公司回購價格74.13元/股的50%,回購價格低于近年來云南白藥的股票市價但相差不多,充分保證了員工利益,也避免了國有資產流失。持有股份規定12個月的鎖定期,存續期5年,體現激勵的長期導向目的。參與本次員工持股計劃的董監高將獲益約400萬〜600萬元,員工人均獲益約44萬元,持股計劃對激勵對象具有一定的激勵作用。
(2)股票期權激勵。2020年4月,云南白藥完成了2020年股票期權激勵計劃首批授予工作。本次激勵計劃首批授予對象包括公司董事、高級管理人員、中層管理人員及核心技術(業務)骨干共687人,授予的股票期權為1695.6萬份。
案例2:?低暥喾N激勵工具并行
   (1)“事業型”股權激勵,激活創業團隊。?低暢闪⒁潦,核心創業團隊并沒有股權,F任副董事長龔虹嘉向公司員工承諾在企業經營狀況良好的情況下,會參照?低暤脑纪顿Y成本向經營團隊轉讓15%的股權作為激勵。
         2007年11月,基于公司業績良好的情況,龔虹嘉決定將所持公司15%的股權以75萬元價格轉讓給以經營層和核心員工為股東的杭州威訊投資管理有限公司,將所持有公司5%的股權以2520.28萬元價格轉讓給杭州康普投資有限公司。
      (2)“常態化”股權激勵,穩定核心人才。限制性股票雖然很多企業都在使用,但?低晠s創造性地將股權激勵通過“常態化”使用方式,促其作用發揮到極致。“常態化”的第一大準則是固定頻率;“常態化”的第二大準則是不過量,避免過猶不及。
       頻率:每兩年發一期,每期分三次解鎖,第一次鎖定期為兩年。這樣的方式讓綁定作用得以持續,所有激勵對象每年手上都有正在解鎖的股票和尚未解鎖的股票,新招聘人員也能夠在較短周期就有機會進入激勵范圍。
       范圍:覆蓋高層、中層、核心員工,激勵對象達到要求,每期都可參與:從前幾期披露的激勵名單來看,許多人每期都有參與。從長遠看,員工對在公司長期工作創造價值,能夠形成穩定的激勵預期,這有助于隊伍穩定。
       力度:激勵力度適中。從?低暟l布的4期激勵計劃來看,每期授予股權都在1%左右,涉及人員數量較多,占公司總人數的10%〜25%。力度上,以2018年最新發布的這期為例,高管的保守激勵力度(不考慮股票溢價)是211萬元,根據其年報披露,高管平均年薪在200萬元左右,每兩年發一期,股權激勵力度不大,其實質是薪酬的補充。
       約束:ROE、營業收入增長率、EVA多重指標約束,全面體現企業經營導向:在規模和盈利能力增長的基本要求之下,?低曇詢壬桨l展為主,ROE的水平和穩定性反映出企業的長期競爭力。因此,ROE一直作為?低暪蓹嗉罱怄i條件的核心指標,且在高速發展的背景下,仍然要求保持20%的收益水平。
      (3)員工跟投,提升企業創造力。2015年,?低暟l布《核心員工跟投創新業務管理辦法(草案)》,確立創新業務跟投機制,搭建內部孵化平臺,鼓勵創新、激勵創新。
       靈活的適用性:跟投平臺根據適用對象不同分為強制跟投和自愿跟投兩種:強制跟投,由公司及全資子公司、創新業務子公司的中高層管理人員和核心骨干員工組成,強制跟投各類創新業務,確保?低暫诵膯T工與公司創新業務牢牢綁定;自愿跟投,由創新業務子公司核心員工且是全職員工組成,參與跟投某一特定創新業務,進一步激發創新業務子公司員工的創造性和拼搏精神,建立符合高新技術企業行業慣例的高風險和高回報的人才吸引和管理模式。
        跟投方案:根據跟投員工是否實際履行出資義務將跟投方案分為出資跟投和非出資跟投。出資跟投是指經公司認可的核心員工,基于自愿、風險自擔的原則,通過跟投平臺投資創新業務子公司并擁有相應的股權份額;非出資跟投是指經公司認可的核心員工,在未繳納出資的情況下,平臺指定主體將跟投平臺的股權增值權授予員工。并且,股權增值權在一定條件下允許轉為股權。
       明確的退出機制:強制規定創新業務子公司跟投平臺的股權或增值權原則上只能由公司或子公司員工持有,解決因人員流動帶來的股權流轉問題,使得有限的股權資源能夠永久用于核心人才激勵。
     
五、治理與管控仍是重中之重
       國企混改實踐中,由于很多混改企業是從原先國有全資、國有控制轉變為股權多元化,在管控的理念、模式、機制上都出現新要求、新環境和新摩擦,國有股東需要應對新情況,調整自己的管控方式,使企業真正實現混改落地。從公司治理的角度,如外部股東情況、外部董事情況等方面,可以分析國企混改實踐中的混改管控效果。從研究結果看,中金珠寶、江航裝備等企業的股權結構、董事會結構較為合理。
案例1:中金珠寶由黃金集團與戰略投資者共同治理
       中金珠寶引入了8家外部投資者,其中7家戰略投資者合計持股24.52%,1家產業投資者也是第二大股東持股9.81%。雖然目前中金珠寶股東有17家,但是真正對中金珠寶具有管理決策權限的股東僅有5家。
     (1)“產業+金融”模式下,提供戰略資源的戰略股東實施共治。中金珠寶引入的8家外部投資者,其中7家是金融類企業組建的有限合伙企業?梢哉f,真正參與中金珠寶公司治理的企業僅有中信證券和京東兩家。
      中金珠寶引入中信證券,一方面出于中信證券能夠為中金珠寶帶來資本助力,另一方面則是為中金珠寶IPO考慮。中金珠寶邀請京東共同參與管理,更多是基于產業協同的角度考慮,京東在新零售、物流、云計算、大數據等方面具有行業領先優勢。
    (2)由經銷商組成的產業投資者以利益捆綁為主,不共治。中金珠寶在混改方案設計過程中,也考慮到“鞏固現有渠道+拓展新渠道”。京東的加入實現了中金珠寶拓展新渠道的目標。如何鞏固現有渠道目標呢?最好的方法便是與現有渠道商成為利益共同體。
      因而,中金珠寶在混改時引入了下游30家優質加盟商。這30家優質加盟商共同組成北京彩鳳金鑫商貿中心(有限合伙)作為產業投資者入股中金珠寶。產業投資者以“資本”為紐帶,為中金珠寶夯實線下渠道打下良好基礎。
案例2:江航裝備混改上市后注重完善公司治理機制
       2017年,江航裝備入選國家發展改革委公布的第二批國有企業混改試點名單與國家國防科工局組織的首批三家軍工企業混改試點。
     (1)混改后公司治理。2018年,公司增資引入國新控股、浩藍投資、中兵投資和江西省軍工控股集團4家外部戰略投資者,并建立航向投資、航創投資和航仕投資三家員工持股平臺。
      混改完成后,江航裝備設立股東會,由所有股東組成。董事會成員共7人,其中中航機載提名2名董事,其中一名為董事長。監事會成員共3人,中航機載提名監事1名(任監事會主席),戰略投資者提名監事1名,職工監事1名?偨浝1名,由中航機載推薦,董事會聘任。
(2)上市后公司治理。2019年6月25日,公司完成整體股份制改造,正式更名為江航裝備,并于2020年上市,公司治理進一步完善。
      江航裝備董事會成員由7名增至9名,其中獨立董事3名,董事會下設戰略委員會、審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會。監事會由3名監事組成,其中非職工代表監事2名、職工代表監事1名。高級管理人員7名。
       江航裝備通過制定內部管理和控制制度,充分保證股東、董事、監事和高級管理人員行使權利和切實履行義務,主要措施包括:不斷完善公司治理制度,形成了權責明確、互相協調、互相制衡的公司治理結構與機制。注重董事會下設各專門委員會的建設,充分發揮其在相關領域的作用。公司與控股股東、實際控制人在業務、人員、資產、機構和財務等方面嚴格分開,各自獨立核算,獨立承擔責任和風險。
     
六、市場化機制改革也是國企混改實踐中不可缺少的重要環節
        國有企業的混改,需要切實做好“改”的工作,尤其要注重完善市場化機制、健全激勵約束機制等。從市場化選人用人、市場化激勵約束機制、市場化薪酬等角度出發,可研究國企混改實踐中的機制改革效果。任期制和契約化是當前國企混改進程中較為注重的市場化機制,從研究結果看,鄭煤機、中海油安技服、東航物流等企業在市場化機制改革方面的舉措較為突出。
     案例1:鄭煤機市場化選人用人,實現“三能”目標
     (1)公開招聘,競聘上崗,實施績效考核。鄭煤機全面推行公開招聘制度,對各部門空缺崗位參照中層干部制度采取競聘上崗方式。每年對全體在崗的基層員工進行績效考核,并設立相應的獎懲措施。
    (2)通過職業經理人制度改革,實現管理人員能上能下。一是市場化招聘。通過實施干部制度改革,激發中層干部創造力,以“競聘制、崗薪制、任期制、末位淘汰制”為原則,堅持公開競聘上崗,取締“終身制”。2015年1月,鄭煤機面向境內外市場化選聘公司經理層8-9名;目前,鄭煤機經理層全部由董事會面向社會選聘,黨委確定標準、規范程序和參與考察,經理層成員100%實現了職業經理人市場化選聘、契約化管理。二是市場化薪酬。實行崗薪制,只要是在這個崗位上,不管誰干薪酬都一樣。三是實行任期制。鄭煤機規定中層兩年一屆,到期下臺,如果想干,繼續競聘。另外,還規定在同一個管理崗位上最多只能干三屆,6年之后必須離開這個崗位,技術人員除外。四是剛性考核。每年打分評審,末位淘汰。2018年3月,公司完成中層干部第九屆換屆競聘工作,干部流動率達51.7%,新進入中層崗位的年輕干部占比43.3%,退出中層崗位干部16名,中層干部平均年齡38歲。
        案例2:中海油安技服多舉措推進市場化改革
     (1)人事制度改革突出“強激勵、硬約束”。開展干部任期制和契約化管理,完善考核評價機制,強化考核結果應用,對考核為“基本稱職”的干部進行崗位調整,對考核為“不稱職”的干部進行免職或解約。圍繞“選、管、考、酬、退”,探索職業經理人管理模式,短期、中期激勵與年度、任期考核相結合,激勵與約束并重,共選聘21名職業經理人,其中在市場化選聘公司管理層過程中,五名中高層干部自愿成為“職業經理人”。
     (2)用工制度改革強調“崗位制、競聘制”。開展“去行政化”改革,實現崗位、職級和行政干部身份脫鉤,對崗位實行選拔聘任。全面推行公開競聘上崗,共700余人通過競聘走上崗位,未競聘上崗人員進入創業中心待崗,再培訓、再上崗,實現內部人員合理流動。
     (3)分配制度改革注重“差異化、可量化”。實施“歸零賽馬”機制,公開選聘賽馬團隊負責人,由其自主招募管理團隊,實行三年任期考核,對超額完成指標的團隊進行強激勵,對第一年完成率低于75%或前兩年綜合完成率低于85%的團隊負責人“下課”。開展“業績對賭”,中心負責人拿出30%績效獎金進行對賭,與中心績效直接掛鉤,真正實現多勞多得。開展國有科技型企業崗位分紅和員工持股,將個人收益與公司的價值增長相聯系,與崗位業績貢獻相結合,打造風險共擔、利益共享的命運共同體。進行薪酬體系改革,壓縮職位層級,完善序列劃分,增加科研技術序列和市場營銷序列,量化考核體系,打破“一張工資表”的大鍋飯體制,充分激發員工活力。


編輯 王黎
 

   頂(62)  踩(62)   查看次數:(160)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·面向未來的戰略經營(2021-10)
·大變局中的服務業 ——評2021 中國服務業企...
·變局中顯韌性 ——2021中國制造業企業500強...
·2021中國企業500強分析(2021-10)
·國企改革山東榜樣(2021-9)
·國有企業混合所有制改革典型案例100家分析...
 
 
    更多>>>
  管理論壇
·個人破產制度出臺,債還不還?(2021-9)
·獨角獸創新發展的核心是什么?(2021-9)
·切忌工具崇拜(2021-8)
·好品牌為何難做?(2021-8)
·關注新生代員工心聲(2021-8)
·“徽駱駝”的經營之道(2021-7)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·診治“HR名媛癥”(2021-8)
·長路悠悠,藥企大健康轉型(2021-8)
·誰是招工難的“罪魁禍首”?(2021-8)
·品牌建設:學歐洲還是學美國?(2021-7)
·美特斯邦威:從崛起到衰落(2021-6)
·警惕痕跡管理異化 ——以企業安全管理為例...
 
 
    更多>>>
  案例·實務
·旭陽集團:混改激發活力,加速“四個轉變”...
·“好孩子”全球價值鏈三步進階(2021-9)
·健康保險:異軍突起,各領風騷(2021-9)
·互聯網巨頭大健康版圖(2021-9)
·大健康產業發展現狀與前景(2021-9)
·山窮水盡到柳暗花明? ——字節跳動“出!...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周莊:打造“中國第一水鄉”(2020-07)
·盈利原理 ——透視商業的本質(2014-04)
·探索制造業服務化之路(2014-04)
·黃太吉煎餅的盈利邏輯(2014-04)
·用現金流模式檢測盈利模式的“質量”(2014...
·新東方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·徐礦集團:“一體兩翼”打造國企轉型新標桿...
·華魯集團:以深化改革踐行高質量發展(2021...
·中國能建:打造世界一流企業中國樣板(2021...
·輝煌“十三五” 奮進新柳鋼(2021-6)
·中車山東公司高質量發展探秘 ——訪中車山...
·運如椽之筆 揮毫“黃金時代”——記“袁寶...
 
 
 
    更多>>>
  管理創新
·“三化”結合,創新家裝業務模式(2021-9)...
·中車大連電牽 五個轉變促商業模式轉型(202...
·縱橫一體化自主可控產業鏈(2021-9)
·河鋼邯鋼:構建“制造+服務”營銷體系(202...
·航天自控所:“1+4”現代企業治理體系(202...
·泛華:優化科技成果管理流程(2021-8)
 
 
    更多>>>
  方法
·戰略管理工具SWOT分析新用法(2021-9)
·IPO費用如何用在刀刃上(2021-9)
·“345”助力職場轉身(2021-9)
·可視化領導力最佳實踐(2021-9)
·ISO 10004視角下的企業顧客滿意監測(2021-...
·職場年輕人如何“向上管理”(2021-8)
 
 
 
    更多>>>
  企業信息化
·云上微平臺:聚集創新資源(2021-9)
·新型能力深化“兩化融合” ——西南油汽田...
·突破IT項目交付瓶頸(2021-9)
·TRIZ助力技術創新,突圍“卡脖子”困境 —...
·ERP助力精益生產有效落地(2021-8)
·云平臺數字化管控(2021-8)
 
 
    更多>>>
  理論·前沿
·聚焦新能源汽車產業融資(2021-9)
·金山軟件分拆上市價值研究(2021-9)
·內卷特征下員工職業倦怠破解路徑(2021-9)...
·全成本思維與碳中和可持續性(2021-9)
·營銷傳播“四個時代”與“八大理論”(2021-...
·國資國企促海南“雙循環”(2021-8)
 
 
 
 
國務院國有資產監督管理委員會 國家發展和改革委員會 中華人民共和國商務部 中企聯合網 中國投資協會 中國工商協會 中國鋼鐵工業協會 中國國家企業網
中國電力企業聯合會 中國經濟網 人民網 新華網 中國網 央視國際 中青網 中國日報 中經網 《經濟管理》雜志
 
加入理事會 | 市場活動 | 刊登廣告 | 雜志訂閱 | 聯系我們 | 關于我們
投稿郵箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版權所有 www.cecm.net
京ICP備12008127

京公網安備 11010802023979號

最新偷拍自拍,玩少妇流水白浆30p,美人妻监禁在线播放,国产一区自拍视频免费播放,www.sb高清在线毛片,91福利热久久,泰国精品国产2020观看福利,7mav视频最新路径1,pr社蜜糖原创酱magnet 2048社区-fun2048.com@国产TS系列肤白貌美的张思妮牛仔裤丝袜在便利店里自| pr社云宝宝一名小学生路过| 云霸一区| 麻豆床传媒官网免费下载| 午夜剧场男女久草视频| JK美女自慰天仙TV| 4399高清完整版在线播放| 自拍偷拍 - 毛片基地| 午夜免费影院秀色| 国产tou拍福利| 极品素人桥本舞| 妻子的谎言国产女优白晶晶倾情演绎| 私人订制pr社| 国产精品 醉红楼| 久久国产偷任你爽任你| 91精品手机国产在线导航| 另类拳交| 久久伊| 欧美另类最新视频在线播放| av 日本电影导航| 交尾磁力宝连接| 灰丝精品久久| 桃桃亚洲视频| scf-pr社| 91精品嗨碰| 网友海滩偷拍zozo| 爱爱帝国综合社区亚洲视频| 伊人网红A√在线观看| www.91com| 浪味仙儿pr社磁力| 国产cd人妖鹿久久| 双飞上海高颜值| SM女王视频拍摄招聘| 久久游国产av| 女主播网红精彩大秀视频| pr社私人玩物主人的性感| 女神羞羞的研究所艾秋| 李恩琦三级片喷水视频| 中国一区在线观看蘑菇| 内衣办公室动漫全集完整版-董小宛果冻传媒| 手机在线看片国产女尤| http://www.stefevenementiel.com http://www.akshayseed.com http://www.ritosdepaso.com http://www.pensmuseum.com http://www.wakakusa-tc.com http://www.vemaybayasianaairline.com