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    管理批判    
  長路悠悠,藥企大健康轉型(2021-8)  
企業管理雜志 發布時間:21-11-03        
   

不同領域,不同專業,不同套路,不同玩法。彼此都要以開放的理念將不同優勢的資源進行連接,各司其職,各顯其能。

文/關鍵



關鍵詞: 大健康  藥企  聚焦  能力匹配  能力邊界  協同共生

       隨著人類社會的發展以及各種社會問題的出現,人們對健康的訴求已經進入從軀體、心理、智力、行為健康到社會責任道德健康的全面式健康;從個體健康到生態、環境、人際等社會健康的全景式健康;從生命階段性健康到圍繞生老病死生命周期的全程式健康;從單純的維護健康到從維護、促進健康到恢復健康的全鏈式健康。由此,健康的概念已經從以“診治”為核心的狹義“健康”范疇,延展到從養生到保健,從治療到康復的廣義“大健康”范疇。
       在這種需求變化、概念與邊界拓展的推動下,傳統健康產業也在橫向和縱向兩個維度上獲得了很大的拓展和深化。一個范圍更廣、規模更大的大健康產業應運而生。2020年全球性的新冠疫情,更是讓大健康產業成為炙手可熱的行業。
     
大健康產業并非一馬平川
       春江水暖鴨先知。從2000年開始,原本就身在健康產業之中的國內多家傳統制藥企業敏銳地捕捉到了“大健康”這個未來發展的重大戰略機會。“大健康戰略”不約而同地成為包括天士力、同仁堂、馬應龍、哈藥、廣藥、修正、白云山在內的眾多藥企的戰略轉型與升級路徑。隨后,各家藥企紛紛在大健康的多個領域展開產業布局,可以用“蜂擁而上”來形容。
       從2015年6月1日開始,絕大部分藥品政府定價正式取消,這直接導致藥企利潤空間被壓縮。如此一來,新藥研發難度大、投入高,生產成本不斷增加,行業監管日趨嚴格等問題愈加突出,成為傳統藥企發展的瓶頸。與之相比,日化用品、飲料、食品、藥妝等屬于快消品行業,進入門檻相對較低,企業擁有自主定價權,利潤空間較大,因此,“大健康”成為醫藥企業一個“看上去很美”的戰略新選擇。
       但是,歷經20年的布局和入局,真正能夠形成規模效益和品牌效應的成功者屈指可數。除云南白藥、廣藥的大健康板塊規模貢獻較高之外,其他藥企的大健康增長態勢不盡如人意。即使是這兩家“領頭羊”也出現了業績疲軟的狀況。從2019年的數據來看,云南白藥營收的主要驅動還是來自其商業板塊,而以云南白藥氣霧劑、云南白藥牙膏為代表的藥品事業部與健康產品事業部,業績增速則較慢。至于王老吉,也不斷有諸如“賣不動 ”的報道見諸主流媒體。
       大健康作為未來發展的一個重要戰略機會毋庸置疑,但我們有必要通過總結和反思以往經歷,從中找到問題,洞察問題背后的內在邏輯與外在關聯,讓傳統藥企的大健康之路更接近事物的內在本質,更符合發展規律。
     
投身新賽道豈能不聚焦
       按照品牌系統性建設的規劃體系模型,在判定戰略機會之后,就要界定自身的市場空間,也就是說,在大健康戰略機會下,要回答好下面三個問題:我們該做什么?我們能做什么?我們怎么去做?
       如果駐足回望我們會發現,傳統藥企在大健康產業中的布局,絕大多數都是一經起步便多品類并舉,一經出手就全產業出擊。如云南白藥構建起口腔、洗護、美膚三大品類的產業格局;石藥集團擁有現代化中成藥、個人健康護理和果維康VC功能飲料三大產品系列,涉及傳統中藥、天然植物藥、保健、藥妝、醫療器械、功能飲料等多個領域;盤龍云海至今已推出60多個化妝品,56個含貴細藥材、凍干食品在內的單品;修正更是深耕大健康產業,從線下到線上,從孕嬰童到養老,全方位布局完整的產業鏈⋯⋯
       “不聚焦”的表現除了產品線拉得過長之外,還表現在同質化嚴重的問題上。日化領域便是傳統藥企投身大健康產業“扎堆”的地方。以牙膏產品為例,從中國制藥工業百強中看,39家中藥企業中有31家推出自己的中藥牙膏產品。除了大家知道的云南白藥外,市場上還有片仔癀牙膏、廣藥敬修堂牙膏、哈藥集團的三精雙黃連牙膏、三金集團的西瓜霜牙膏、華素制藥的華素愈創牙膏、江蘇濟川藥業的蒲地藍可炎寧牙膏、北京同仁堂清火護齦牙膏、九芝堂的裸花紫珠牙膏、天士力的丹參牙膏⋯⋯
       品類不聚焦,價值同質化,最終直接影響到了產品的市場轉化。有一組根據上市公司半年報匯總出來的“2018年上半年典型上市醫藥企業大健康板塊數據同比”數據,可以幫助我們管中窺豹:在九家醫藥上市企業中,只有云南白藥和廣州白云山制藥的營業收入超過了10億元,而2018年我國大健康產業規模已突破7萬億元。
       既然是投身新的領域,一定會有許多認知上的未知,能力上的缺失,資源上的短板和資金上的不足,因此,聚焦成為必要的選擇。對此,任正非始終保持著清醒的認識。2021年1月22日,華為心聲社區刊發了任正非的署名文章《星光不問趕路人》,在文中他寫到,華為堅持了三十幾年的戰略假設是:依托全球化平臺,聚焦一切力量,攻擊一個“城墻口”,實施戰略突破。但在他看來,華為至今還是“既不是巧媳婦,也沒有米”。“力出一孔,利出一孔”,這個道理對于華為如此,對于投身大健康的傳統藥企們又何嘗不是如此。
     
能力與戰略豈能不匹配

       那篇《星光不問趕路人》文章中,任正非還道出擔憂,即現在的形勢逼迫華為“從小學生做起,而且要快速跳級再跳級到博士”,對此他認為:這是我們的能力與戰略極大的不匹配。
       能力與戰略之間的不匹配,其實也同樣是那些投身大健康產業的傳統藥企不可回避的重大問題。雖然大健康產業與傳統藥企之間有著天然的聯系,但是,藥品與快消品畢竟是兩個完全不同的品類,就好比那句諺語:望山跑死馬。貌似很近,其實很遠。前者是通過特殊渠道,采用專門方式,針對特定人群進行銷售,更大程度上是依靠政策的驅動,學術的推動來完成。從這個角度上講,藥品不能算是真正意義上的商品,其營銷也不能算是真正意義上的營銷。這種營銷相對來講,環節簡單,目標精準?煜窢I銷則目標更為寬泛而難以精準聚焦,環節復雜而非簡單直接。
       從藥品到快消品絕非只是將原有的醫藥配方優勢轉化成日化產品那么簡單,它需要從產品規劃到品牌定位,再到品牌整合傳播營銷等多重因素。但是,許多傳統藥企始終還在以醫藥產品的營銷思維和方法來認識和解決大健康產品的營銷問題,踏不下心來洞察消費者問題,研究消費者需求,感知消費者體驗,沒有耐心與消費者建立親密的心智關系。于是,根據高層好惡以“拍腦門”方式來研發產品(馬應龍作為傳統痔瘡藥品生產企業,竟然生產口紅產品,其品牌調性相差之遠,到了匪夷所思的地步);只注重生產要素的評價而漠視市場要素的評價;只重視產品質量而忽視產品體驗,試圖還像醫藥營銷那樣,通過渠道簡單快速地解決消費者的認知轉化問題和市場轉化問題的現象比比皆是。
       意識之下便是能力,醫藥營銷出身的團隊在很大程度上不具備快消品品牌系統性建設的素養與能力。在品牌規劃上如何對應消費者痛點問題和剛性需求?在品牌定位上如何符合自身傳統優勢以及形成差異化競爭態勢?在品牌價值上,如何為消費者創造獨特的價值與利益?在品牌傳播上,如何適應新的媒介環境,運用好新的傳播方法與工具?在品牌營銷上,如何不斷優化包括產品、消費、服務和文化在內的品牌體驗⋯⋯所有這些,都是傳統藥企仍需努力解決的問題。
       至今,在傳統藥企的大健康產品矩陣中,也只有云南白藥牙膏和王老吉真正成為了大眾知名品牌。即使是這兩個品牌,其市場運作也并非原屬藥企的團隊所為。這是因為,品牌定位不清晰,品牌價值不獨特,勢必讓消費者無法從眾多功效相近的產品中做出清晰的分辨與選擇。這也勢必給生產企業造成品牌導入和教育的時間成本、傳播與營銷成本的加大,無法形成差異化競爭,無法凸顯自身品牌的價值獨特性,最終結果便如石藥集團大健康事業部副總裁郭玉民所言:由于運作不力,許多健康產品都處于沉睡狀態。
     
界定發展邊界,連接協同共生
       按照品牌系統性建設中關于規劃體系的“判定戰略機會、界定市場空間和制定價值共鳴”模型來審視,對于廣大傳統藥企,大健康絕對是一個配得上“戰略”二字的發展機會。在社會需求和政府推動之外,藥企自身的發展也需要獲得像大健康這樣新的戰略機會,來幫助企業解決發展中所面臨的許多問題。關鍵是在這個戰略機會之下,如何科學合理地界定屬于自己的市場空間和確定價值的共鳴點。
       界定市場空間的主要參照因素一是自身優勢,二是競爭態勢。從前者看,傳統藥企的優勢是在藥品方面的專業研發能力以及藥品級別的高標準及高技術水平。對于中藥企業,還有在藥材采購方面的資源、渠道和成本方面的優勢。因此,藥企在大健康產業的戰略定位首先要緊緊圍繞藥品級別的規格、能力,以及在藥食同源原料方面的成本優勢,進行大健康產品的研發和生產,在研發水平和生產能力上搶占大健康產業的制高點。這些恰恰滿足了贏得市場競爭的三個基本條件:價值獨特、成本領先和持續創新。
       從技術轉化到產品轉化之后,會面臨市場轉化和品牌轉化,即在通過研發和生產的優勢確保產品卓越的基礎上,實現品牌核心競爭力的另外一個維度——用戶親密。而在這方面,對于傳統藥企來說,往往超出了自身能力的“邊界”。對此,傳統藥企要有清醒與理性的認識,無論是意識的轉變,還是能力的構建,都不是一朝一夕的事情。就算是引進專業的職業經理人或團隊,一旦到了以傳統的醫藥營銷為慣性思維和方式的環境中,他們也往往很快被改變。
       在筆者看來,目前市場化已經被階段性證實了的最佳方式便是王老吉與加多寶的合作模式(合作糾紛不在討論的范疇),即由藥企負責產品的研發與生產,由快消品專業營銷公司負責品牌塑造和市場營銷。一句“怕上火就喝王老吉”將這個涼茶產品的品類邊界和市場邊界無限拓展了。因為,地不分南北,人不分老幼,都會上火。并且,自帶需求和應用場景使得企業免于開展全新的教育與引導。我們試想,如果沒有加多寶的成功運作,王老吉也許至今還是一個只被嶺南消費者認識和接受的小品類產品和小區域品牌。
       不同領域,不同專業,不同套路,不同玩法。彼此都要以開放的理念將不同優勢的資源進行連接,各司其職,各顯其能。傳統藥企做好以研發和生產為核心競爭力的品牌方,快消品公司則做好以市場和品牌為核心競爭力的運營方,通過連接形成協同,通過協同引爆價值,最終成為價值共同體,利益共同體,乃至命運共同體。
       據官方資料顯示,到2030年,我國健康產業規模將顯著擴大,健康服務業總規模預計高達16萬億元。在這個難得的發展機遇面前,傳統藥企一定要擺正位置,找準邊界,發揮自身優勢,與相關行業及企業一起,打造出一個高附加值,可持續發展的產業生態圈。


作者單位 天士力控股集團股份有限公司

 

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