如果沒有解決問題的意愿、思維和行動，管理工具學得再多再好，都無濟于事。

文/劉承元

關鍵詞：日本大企業  經營管理體系  管理工具  阿米巴  管理時尚

一、解構日本企業經營管理體系
       在日本管理學界，除了以提升員工素養為目標的5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）屬原創以外，基本沒有提出過原創管理思想、理論和體系。對于大多數管理思想他們都奉行拿來主義，但并不是生搬硬套，而是在落地實踐和確保實效方面進行改良，最后能做的更好。其中，經營哲學思想源自中國，但在利他經營、關照供應商和幫助員工成長等方面，做得比國內企業好得多；目標管理源自美國，日本人把它改造為重視過程的方針管理機制，弱化目標和責任分解，強化策略和措施研究，效果遠優于美國；QC和PM管理是源自美國的分析工具，日本人將之升級為TQC和TPM全員改善活動等等。
       實際上，日本企業最鮮明的特點是，對經營管理的認知和實踐有高度一致性，這得益于國家層面（政府資助的社團法人里聚集了一批有使命情懷的專家）的推廣和指導。他們的經營管理體系近乎千篇一律，主要是由“自上而下的戰略經營推動、產品和服務標準化管理、自下而上的全員持續改善和管理理念工具的學習運用（員工成長）”等四個板塊構成。如果有機會了解豐田、本田、松下、理光、京瓷等大企業，就會發現他們的經營管理體系至少有90%以上的相似度。比如，他們的經營哲學思想一樣，松下幸之助、稻盛和夫以及豐田章男的思想基本都出自儒家學說；他們的方針管理機制一樣，甚至連年度經營計劃表都差不多；他們的員工評價（含KPI）和晉級管理做法一樣，在員工績效評價方面，認為“謀事在人，成事在天”，主張評價維度向改善行動（過程）傾斜，而績效結果在次要位置；他們的管理改善一樣，所有企業都主張全員參與；他們對5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR等管理工具的認識和運用也一樣，企業管理者能自覺地把經營管理體系和管理工具區分開，所以“忽悠式”管理在日本基本沒有市場。又如，豐田有豐田生產方式，本田有本田生產方式，理光有理光生產方式，這些方式都是長期的經營管理創新和改善的經驗與智慧之集大成，內容也相對雷同。
       對此，可以簡潔地推論出，90%的京瓷經營管理體系（去掉阿米巴核算等），加上“利潤和成本損耗結構圖”（很多大企業都有），大致等于豐田經營管理體系。90%的豐田經營管理體系（去掉利潤和成本損耗結構圖），加上阿米巴核算，就等于京瓷經營管理體系。在經營管理體系方面，其他企業具有更高的一致性。
       盡管經營管理體系（形式）相似，但文化、戰略、組織、員工和經營管理輸出的結果（內容）等各有不同，企業競爭力也就不一樣。但可以肯定的是，日本企業落地執行的完整體系是靠譜的。那么，稻盛和夫先生為什么還把京瓷經營管理體系命名為“阿米巴經營方式”，筆者猜想：一個是，敬天愛人理念和阿米巴核算體系（表）是他的獨創，值得開辟一個屬于日本人的原創經營管理體系；另一個是，出于使命情懷，為了更好地推廣哲學思想和成功經驗，有必要對京瓷經營管理體系進行標簽化處理。稻盛和夫先生這樣做的動機是良善的，值得尊敬。
     
二、阿米巴在國內企業成功是小概率事件
       在國內推廣的阿米巴到底是一種完整的經營管理體系，還是一個用來發現問題的管理工具？對此，國內管理專家一直都沒有這個思考維度。如果討論的對象是一種成熟的阿米巴經營管理體系，就應該包括“自上而下的戰略經營推動、產品和服務標準化管理、自下而上的全員持續改善和管理理念工具的學習運用（員工成長）”等豐富內容。但一直以來市面上的阿米巴，顯然是剝離了“自上而下的戰略經營推動（力量傳遞）和自下而上的全員持續改善（成果匯聚）”等關鍵內容的阿米巴核算，只是一個用來發現利潤、改善機會的工具而已。
       不管作為經營管理體系還是管理工具，稻盛和夫的阿米巴本身并沒有錯。問題出在有人把內容深厚的阿米巴經營方式，掐頭去尾，簡化為一招鮮的阿米巴核算，然后把它打扮成管理時尚，誤導企業管理者。把某一領域的管理工具當作謀全局的經營管理體系來用，是注定不會成功的。原因在于，沒有自上而下的戰略經營推動，沒有全員持續改善的成果支撐，阿米巴再怎么算細賬都將是徒勞無功的。即便在導入初期，可以獲得一些殺雞取卵式的成果之外，但最終都逃不過不了了之的命運。
     
三、不要被不斷翻新的管理時尚綁架
       最近就有一位企業家來到筆者辦公室。聽了他各種抱怨之后，我問他以前請過顧問嗎？他說請過，做過TPM和6Sigma，效果不好，最近聽說阿米巴可以通過“分（巴）算（賬）獎（勵）”，讓員工想老板所想，急老板所急，所以想導入阿米巴。聽得出來這位老板有工具崇拜傾向，被管理時尚洗腦了。工具崇拜和追逐管理時尚十分有害，人們錯以為學到了工具方法就能解決問題。其實不然，世界上最遠的距離是“知道”和“做到”之間的距離，知易行難。過去三十多年來，各種管理時尚不斷涌現，給人一種不學習就會落后的壓力，為了跟上時代發展的步伐，人們不自覺地被各種管理時尚綁架，以至于不斷學習，機械地在企業內運用嘗試，使員工苦不堪言，還收效甚微。
       “6Sigma”是摩托羅拉創立的，后因GE公司推波助瀾，一時間風靡全球。它要求建立“腰帶”制度，把一批骨干員工培養成擁有不同顏色“腰帶”等級的專家，并通過這些專家改進業務流程。一陣轟轟烈烈后，導入過6Sigma的公司大多抱怨，浪費人力、物力，吃力不討好�，F在全面導入6Sigma的企業越來越少。
       “業務流程再造”是邁克爾·哈默先生的杰作，它建議分析組織的工作流程，并將之進行再造以實現預期的業務結果。成立跨部門的團隊，以便將獨立的職能任務重新設計成完整的跨部門流程。頗具沖擊力的“再造”二字不知誘惑了多少企業家，并紛紛在公司內嘗試導入，但是如今已鮮有人談“流程再造”了。
       “執行力”可能是最受追捧而且危害最大的管理時尚之一。之所以受歡迎，是為管理不好企業的管理者找到了一個恰當的借口，引起他們的共鳴。遺憾的是，執行力不好的問題沒有責任主體，所以只能解說，不能解決。最壞的情況是，因為知道是執行力不好又無法解決，以至于輕易喪失解決問題的動力和機會。
       “平衡計分卡”“阿米巴”和“OKR”等都有高山仰止的出處，自帶光環。這些管理工具都號稱包治百病，引發中小企業管理者的焦慮情緒，瘋狂追捧，到頭來卻是竹籃打水。
       如何做到不被管理時尚綁架，一定要做好以下兩點：
       一是，不能急功近利，要理性看待管理工具的作用。世界上管理工具很多，常見的有5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR和阿米巴等等。盡管各種管理工具都宣稱自己擁有完整的理論體系和落地方法，但事實是所有管理工具都有局限性。比如，5S是用來識別整理、整頓、清掃、清潔和素養等現場問題的工具；TPM可以幫助我們識別設備管理中的微缺陷、發生源、標準化和效率化等方面的問題；IE是用來識別加工和裝配過程中動作浪費、搬運浪費等效率損耗問題的工具；OKR是聚焦目標和關鍵成果的管理和分析工具；阿米巴是通過及時制作、分析利潤核算表等形式，尋找利潤改善機會的手法。特別需要注意的是，管理工具如同醫院里的各種檢測設備，只是用來發現問題和分析問題，而不能解決問題。如果沒有解決問題的意愿、思維和行動，管理工具學得再多再好都無濟于事。
       二是，問題的答案在現場，多思考、多行動才是關鍵。奉勸大家不要迷信管理工具是有充分理由的。有些沒有學過5S的人，工廠做得十分整潔、靚麗和舒適；沒有學過OKR的人，焦點課題改善做得特別有成效；沒有學過6Sigma的人，零缺陷做得有聲有色。所以，正確的做法是以精益為信仰，促進員工參與，激發員工改善的意愿和行動，并設法養成敢于創新、善于創新的習慣和文化。然后，根據具體需求，對員工進行針對性的管理工具培訓，升級思維，培養并提升其發現問題和分析問題的能力。

作者系合眾資源·3A咨詢集團董事長