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  切忌工具崇拜(2021-8)  
發布時間:21-11-03        
   

如果沒有解決問題的意愿、思維和行動,管理工具學得再多再好,都無濟于事。

文/劉承元



關鍵詞:日本大企業  經營管理體系  管理工具  阿米巴  管理時尚

一、解構日本企業經營管理體系
       在日本管理學界,除了以提升員工素養為目標的5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養)屬原創以外,基本沒有提出過原創管理思想、理論和體系。對于大多數管理思想他們都奉行拿來主義,但并不是生搬硬套,而是在落地實踐和確保實效方面進行改良,最后能做的更好。其中,經營哲學思想源自中國,但在利他經營、關照供應商和幫助員工成長等方面,做得比國內企業好得多;目標管理源自美國,日本人把它改造為重視過程的方針管理機制,弱化目標和責任分解,強化策略和措施研究,效果遠優于美國;QC和PM管理是源自美國的分析工具,日本人將之升級為TQC和TPM全員改善活動等等。
       實際上,日本企業最鮮明的特點是,對經營管理的認知和實踐有高度一致性,這得益于國家層面(政府資助的社團法人里聚集了一批有使命情懷的專家)的推廣和指導。他們的經營管理體系近乎千篇一律,主要是由“自上而下的戰略經營推動、產品和服務標準化管理、自下而上的全員持續改善和管理理念工具的學習運用(員工成長)”等四個板塊構成。如果有機會了解豐田、本田、松下、理光、京瓷等大企業,就會發現他們的經營管理體系至少有90%以上的相似度。比如,他們的經營哲學思想一樣,松下幸之助、稻盛和夫以及豐田章男的思想基本都出自儒家學說;他們的方針管理機制一樣,甚至連年度經營計劃表都差不多;他們的員工評價(含KPI)和晉級管理做法一樣,在員工績效評價方面,認為“謀事在人,成事在天”,主張評價維度向改善行動(過程)傾斜,而績效結果在次要位置;他們的管理改善一樣,所有企業都主張全員參與;他們對5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR等管理工具的認識和運用也一樣,企業管理者能自覺地把經營管理體系和管理工具區分開,所以“忽悠式”管理在日本基本沒有市場。又如,豐田有豐田生產方式,本田有本田生產方式,理光有理光生產方式,這些方式都是長期的經營管理創新和改善的經驗與智慧之集大成,內容也相對雷同。
       對此,可以簡潔地推論出,90%的京瓷經營管理體系(去掉阿米巴核算等),加上“利潤和成本損耗結構圖”(很多大企業都有),大致等于豐田經營管理體系。90%的豐田經營管理體系(去掉利潤和成本損耗結構圖),加上阿米巴核算,就等于京瓷經營管理體系。在經營管理體系方面,其他企業具有更高的一致性。
       盡管經營管理體系(形式)相似,但文化、戰略、組織、員工和經營管理輸出的結果(內容)等各有不同,企業競爭力也就不一樣。但可以肯定的是,日本企業落地執行的完整體系是靠譜的。那么,稻盛和夫先生為什么還把京瓷經營管理體系命名為“阿米巴經營方式”,筆者猜想:一個是,敬天愛人理念和阿米巴核算體系(表)是他的獨創,值得開辟一個屬于日本人的原創經營管理體系;另一個是,出于使命情懷,為了更好地推廣哲學思想和成功經驗,有必要對京瓷經營管理體系進行標簽化處理。稻盛和夫先生這樣做的動機是良善的,值得尊敬。
     
二、阿米巴在國內企業成功是小概率事件
       在國內推廣的阿米巴到底是一種完整的經營管理體系,還是一個用來發現問題的管理工具?對此,國內管理專家一直都沒有這個思考維度。如果討論的對象是一種成熟的阿米巴經營管理體系,就應該包括“自上而下的戰略經營推動、產品和服務標準化管理、自下而上的全員持續改善和管理理念工具的學習運用(員工成長)”等豐富內容。但一直以來市面上的阿米巴,顯然是剝離了“自上而下的戰略經營推動(力量傳遞)和自下而上的全員持續改善(成果匯聚)”等關鍵內容的阿米巴核算,只是一個用來發現利潤、改善機會的工具而已。
       不管作為經營管理體系還是管理工具,稻盛和夫的阿米巴本身并沒有錯。問題出在有人把內容深厚的阿米巴經營方式,掐頭去尾,簡化為一招鮮的阿米巴核算,然后把它打扮成管理時尚,誤導企業管理者。把某一領域的管理工具當作謀全局的經營管理體系來用,是注定不會成功的。原因在于,沒有自上而下的戰略經營推動,沒有全員持續改善的成果支撐,阿米巴再怎么算細賬都將是徒勞無功的。即便在導入初期,可以獲得一些殺雞取卵式的成果之外,但最終都逃不過不了了之的命運。
     
三、不要被不斷翻新的管理時尚綁架

       最近就有一位企業家來到筆者辦公室。聽了他各種抱怨之后,我問他以前請過顧問嗎?他說請過,做過TPM和6Sigma,效果不好,最近聽說阿米巴可以通過“分(巴)算(賬)獎(勵)”,讓員工想老板所想,急老板所急,所以想導入阿米巴。聽得出來這位老板有工具崇拜傾向,被管理時尚洗腦了。工具崇拜和追逐管理時尚十分有害,人們錯以為學到了工具方法就能解決問題。其實不然,世界上最遠的距離是“知道”和“做到”之間的距離,知易行難。過去三十多年來,各種管理時尚不斷涌現,給人一種不學習就會落后的壓力,為了跟上時代發展的步伐,人們不自覺地被各種管理時尚綁架,以至于不斷學習,機械地在企業內運用嘗試,使員工苦不堪言,還收效甚微。
       “6Sigma”是摩托羅拉創立的,后因GE公司推波助瀾,一時間風靡全球。它要求建立“腰帶”制度,把一批骨干員工培養成擁有不同顏色“腰帶”等級的專家,并通過這些專家改進業務流程。一陣轟轟烈烈后,導入過6Sigma的公司大多抱怨,浪費人力、物力,吃力不討好,F在全面導入6Sigma的企業越來越少。
       “業務流程再造”是邁克爾·哈默先生的杰作,它建議分析組織的工作流程,并將之進行再造以實現預期的業務結果。成立跨部門的團隊,以便將獨立的職能任務重新設計成完整的跨部門流程。頗具沖擊力的“再造”二字不知誘惑了多少企業家,并紛紛在公司內嘗試導入,但是如今已鮮有人談“流程再造”了。
       “執行力”可能是最受追捧而且危害最大的管理時尚之一。之所以受歡迎,是為管理不好企業的管理者找到了一個恰當的借口,引起他們的共鳴。遺憾的是,執行力不好的問題沒有責任主體,所以只能解說,不能解決。最壞的情況是,因為知道是執行力不好又無法解決,以至于輕易喪失解決問題的動力和機會。
       “平衡計分卡”“阿米巴”和“OKR”等都有高山仰止的出處,自帶光環。這些管理工具都號稱包治百病,引發中小企業管理者的焦慮情緒,瘋狂追捧,到頭來卻是竹籃打水。
       如何做到不被管理時尚綁架,一定要做好以下兩點:
       一是,不能急功近利,要理性看待管理工具的作用。世界上管理工具很多,常見的有5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR和阿米巴等等。盡管各種管理工具都宣稱自己擁有完整的理論體系和落地方法,但事實是所有管理工具都有局限性。比如,5S是用來識別整理、整頓、清掃、清潔和素養等現場問題的工具;TPM可以幫助我們識別設備管理中的微缺陷、發生源、標準化和效率化等方面的問題;IE是用來識別加工和裝配過程中動作浪費、搬運浪費等效率損耗問題的工具;OKR是聚焦目標和關鍵成果的管理和分析工具;阿米巴是通過及時制作、分析利潤核算表等形式,尋找利潤改善機會的手法。特別需要注意的是,管理工具如同醫院里的各種檢測設備,只是用來發現問題和分析問題,而不能解決問題。如果沒有解決問題的意愿、思維和行動,管理工具學得再多再好都無濟于事。
       二是,問題的答案在現場,多思考、多行動才是關鍵。奉勸大家不要迷信管理工具是有充分理由的。有些沒有學過5S的人,工廠做得十分整潔、靚麗和舒適;沒有學過OKR的人,焦點課題改善做得特別有成效;沒有學過6Sigma的人,零缺陷做得有聲有色。所以,正確的做法是以精益為信仰,促進員工參與,激發員工改善的意愿和行動,并設法養成敢于創新、善于創新的習慣和文化。然后,根據具體需求,對員工進行針對性的管理工具培訓,升級思維,培養并提升其發現問題和分析問題的能力。


作者系合眾資源·3A咨詢集團董事長
 

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