文/嚴賀彪  訾奶全

關鍵詞：航天自控所  “1+4” 治理體系  “四位一體” 治理結構  治理大腦  治理骨架  治理肌肉

       北京航天自動控制研究所（簡稱航天自控所）通過構建“1個治理大腦”與“治理骨架+治理肌肉+治理體檢+治理工具”4項治理要素有機融合的“1+4”治理體系，完善中國特色現代企業制度，提升企業治理能力。
     
構建“1+4”治理體系，完善現代企業制度
       為完善中國特色現代企業制度，加強國有企業治理現代化能力建設，航天自控所立足自身業務工作實際，編制基于風險思維的負反饋閉環治理模式（治理大腦）的企業治理手冊，構建政治權力、行政權力、學術專業權力和民主監督權力協調運行的“四位一體”治理結構，形成“1個治理大腦”與“治理骨架+治理肌肉+治理體檢+治理工具”4項治理要素有機融合的“1+4”現代企業治理體系（如圖1所示）。

       治理體系構建遵循基于風險思維的負反饋閉環治理模式，并在各個治理環節中貫徹風險思維。其中，以治理手冊為載體的基于風險思維的負反饋閉環治理模式是治理體系的“大腦”，對整個治理體系起著引領作用；“四位一體”治理結構是治理體系的骨架，對治理體系起著基礎支撐作用；標準和制度體系是治理體系的肌肉，也是治理體系的具體內容。
        
確立負反饋閉環治理模式，強健“治理大腦”
       負反饋閉環控制是自動控制原理的精髓，航天自控所作為中國航天控制系統的總體單位，在各類軟硬件產品研制中均貫徹閉環控制思維。針對過去體系構建理念不明確、統籌能力不足等問題，航天自控所基于風險思維構建了負反饋閉環治理模式（如下頁圖2所示）。

       控制器：明確治理體系構建的內涵和構成要素、思維方法和治理模式，用以分析組織環境，制定治理方針和目標，即體系策劃（P）環節。
       控制量對被控對象的作用：明確科研生產等主要業務領域的治理模式，落實管理策略和措施，涵蓋結構、責任和原則，用以指導企業各個領域的運營管理；明確黨組織在企業法人治理結構中的法定地位和領導作用，黨組織通過領導生產經營各項業務的有效運行，貫徹治理方針，實現治理目標，即體系運行（D）環節。
       測量變送部件：通過采集特定節點或特定時段內的各類信息數據，圍繞企業發展戰略目標，依據標準、制度以及其他約束條件，對企業運營管理活動進行評價，并披露和糾正不符合標準、制度規定的運營管理活動，即體系的監督與測量（C）環節。
       負反饋信號的整合：明確治理體系持續改進的思路和方法，通過體系的管理評審和內外部檢查輸出的偏差，結合客戶及其他利益相關方的反饋意見，采取必要的風險控制策略和改進措施，改善治理體系，降低企業運營風險，即體系改進（A）環節。
       該模式以戰略實施過程為主線、以價值創造過程為中心，輔以思想保障、資源保障、服務保障等支持過程，有效實施組織級和業務級的評估測量過程，用于開展企業各項業務的改進過程，確保企業戰略目標有序落地�；�于此模式編制的治理手冊，是企業治理體系運行的載體，各項業務過程均貫徹負反饋閉環治理模式以及風險思維，有利于把握發展機遇，控制各種風險；上述各個過程協調匹配，形成科學高效的組織過程管控模式。
     
明確“四位一體”治理結構，搭建“治理骨架”
       針對政治權力、行政權力、學術專業權力和民主監督權力界限不清、運行不暢的問題，航天自控所優化黨委會、所長辦公會、科學技術委員會的分工決策機制，完善以職工代表大會為基本形式、職工代表有序參與治理的民主管理機制。在黨委的統一領導下，形成以黨委會、所長辦公會、科學技術委員會和職工代表大會為四種權力載體的各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的“四位一體”治理結構，明確了企業各治理主體的職責和權限。“四位一體”是指這四種權力的構建和運行是相互影響、相互作用、互為補充的，缺少其中任何一項權力，企業治理目標就難以實現。因此，“四位一體”治理結構是航天自控所構建現代企業治理體系的支柱和骨架，是權力有效運行、決策有效執行、監督有效施行的基礎（如下頁圖3所示）。

1. 堅持黨的領導，發揮把方向、管大局、保落實作用
       航天自控所將“堅持和加強黨對企業的全面領導，確保黨組織在企業法人治理結構中的法定地位，發揮把方向、管大局、保落實的作用”寫入治理手冊，將黨組織政治權力的地位和行使流程通過內部“憲法”的形式予以明確。不斷完善《“三重一大”決策事項目錄》，厘清黨委會與其他治理主體之間的權責邊界，完善需要黨委會前置審議的決策事項清單，落實黨委會對企業重大事項的前置把關職責，做到應議盡議；同時，堅持黨管干部、黨管人才的原則，加強黨組織對企業領導班子成員的思想政治教育和監督，確保黨委發揮領導作用組織化、制度化、具體化。
2. 優化行政決策機制，保障行政權力高效運行
       行政權力是規范調整企業科研生產、經營管理等各項活動的基本依托與重要手段，是保障企業高效運轉的根基。因此，航天自控所堅持依法合規、集體決策和務實高效的原則，不斷優化所長辦公會（最高行政決策機構）審定事項清單，厘清與其他決策機構的權責邊界，完善其議事規則，以提高決策效率和科學性。精簡優化常設性委員會、領導小組等決策支撐機構并制定了議事規則，形成所長辦公會議大事、定大事，常設性委員會和領導小組各負其責、分工把關的行政決策工作機制。建立責任區域片長制，各片長對責任區內的安全、保密、防疫等重大事項負全責，以提升區域綜合治理能力。
3. 加強和規范科技委工作，充分發揮學術專業決策作用
       航天自控所重新定義學術與專業權力，明確科學技術委員會（簡稱科技委）作為企業的最高學術和專業決策機構，所長辦公會給定成本、進度、質量等約束條件后，由科技委充分行使學術權與專業權，在學術專業權力范圍內的決策不受行政權力的制約，但行政權力對學術專業權力邊界進行了限定。同時，重組科技委組織機構，由具有較深理論知識和豐富實踐經驗、較強綜合能力的老、中、青專家及技術骨干組成；技術狀態控制和方案審定委員會等專業委員會充分發揮重大技術狀態控制和型號（項目）方案審定作用，讓科技委進入型號（項目）研制流程；各專業委員會還下設專業組，承擔規劃專業發展、引領專業建設的具體工作。
       科技委代表的學術專業權力作為“四位一體”治理結構中的重要組成部分，依托下屬各領域專業委員會支撐其行使學術專業權力，從而將科技委打造成為全所技術、學術等領域專家集聚地，建立并打通(型號)設計師、（預先）研究師、(產品)工程師等各類專業技術人才向專業副總師、專業總師晉升的通道，使科技委真正成為全所科技人員的“娘家”。
4.豐富職工參與企業治理的形式，做實民主管理
       健全和完善職工協同參與的“關系型”民主管理模式，建立職工代表列席所長辦公會的工作機制，使民主監督權力的行使從結果監督轉向過程監督，從定期監督變為事件驅動監督，提升了職工對所長辦公會重大決策的認可度。建立“職工與書記、所長聊聊”工作機制，把職工群眾緊緊團結在黨組織及企業領導班子周圍，將企業治理的各項事務置于陽光下、群眾監督中。職工廣泛參與企業管理，使得職工把企業當作自己的事業來規劃和經營，集眾人之智、聚眾人之長，有效提升了企業治理能力。
     
標準與制度體系融合，鍛煉“治理肌肉”
1. 制定企業“基本法”，以戰略視野引領全局
       治理手冊是治理體系的載體，是企業的“基本法”。治理手冊采用基于風險思維的負反饋閉環模式，構建了自上而下的規范化、精細化治理體系，對治理方針、治理目標及各領域治理模式進行了詳細規定。
2. 構建標準制度體系，引領各業務體系建設
       治理體系的落地運行主要依托企業的標準和制度體系，航天自控所在治理手冊之下，統籌構建了融合標準體系和制度體系的三級標準、制度框架，作為治理體系的運行承載，是標準和制度體系全部管理文件的合集；各專項業務的管理分冊（如質量、安全環境管理手冊等）或一級管理制度（戰略管理規定、產品工程管理規定等）為一級管理文件（企業基本制度）；各業務領域管理辦法和標準程序文件為二級管理文件（企業具體制度）；各業務領域作業標準文件和實施細則為三級管理文件（企業操作制度）。
       涵蓋所有業務領域、所有標準文件和規章制度的治理體系，使得航天自控所各項工作有法可依、有章可循，均按規范化、精細化流程高效運行。
     
加強監督改進，規范治理體檢
1. 標準引領、制度先行，提升執行能力
       航天自控所開展多體系的標準化、一體化研究與實踐，治理經驗成熟一批、貫標一批，最終形成系統、規范的企業標準體系，將抽象的治理理念轉化為看得見、摸得著的操作指引；同時，全所上下深入開展學標準、用標準系列活動，推動標準和制度落地實施。部門領導開展“一人一季度一標準”活動，即每個部門領導每季度選取一項標準或制度文件，領學并對標準、制度實施情況進行檢查，帶領本部門人員對標準、制度的設計、宣貫培訓、流程執行、監督檢查機制等方面存在的問題進行監督檢查，并編寫監督檢查報告，將標準、制度優勢轉化為治理效能；職工逐漸習慣依據標準、制度開展工作，使得標準、制度真正落實到執行能力提升上。
2. 建立治理體檢機制，促進治理體系持續改進
       圍繞治理體系運行，航天自控所每年開展一次治理體系評審，形成規范的治理體檢機制。采用全員問卷調查的方法，了解職工對治理體系的認知認可程度；采用訪談形式了解各部門治理體系運行情況，征求職工對治理手冊內容的改進意見；分析總結、提煉職工對治理手冊的改進建議，形成改進報告，促進治理體系持續改進、不斷完善。
     
建立全面風險管理機制，磨礪治理工具
1. 明確職責，實施風險分級分類管理
       航天自控所通過加強頂層設計，明確全面風險管理委員會在推動風險管理體系建設中的職責和權力，形成所長辦公會、風險管理委員會、各專業委員會、各部門各負其責的風險管理機制。按照不同管理主體劃分企業級風險和業務級風險，按照影響領域劃分戰略、財務、市場、運營、法規風險。風險管理委員會從企業發展戰略出發，系統識別企業級風險，將企業級風險防控責任逐級落實并分解到各業務環節。各常設性委員會（領導小組）、所屬各單位對其職責范圍內的企業級風險和業務級風險管控負責，形成將全面風險管理思路、方法與項目（型號）質量管理要求相融合的項目風險負責制。
2. 以點帶面，實現風險迭代控制
       航天自控所在確定風險管理體系建設目標時，將“迭代控制”作為風險管理體系建設的核心目標。在推動風險管理融入各領域業務過程中，明確以點帶面、分步實施的工作思路，即以企業級風險為突破口實施重點管控，聚焦重大風險，先行先試、分步實施。在探索形成企業級風險管控模式的基礎上，逐步形成覆蓋各業務領域的業務級風險管控模式，將“點”連接成“面”，使風險管理工作不斷融入業務決策和管理流程的各個環節，實現風險管理與業務管理的深度融合，并隨著業務活動的發展變化對風險進行迭代控制。
3. 數據驅動，實現風險定量監測預警
       航天自控所運用大數據技術探索差異化的定量風險監測預警方法，建立企業級風險監測指數，每周對企業級風險開展監測分析和預警，并提交所領導周例會審閱。參照制造業采購經理人指數的編制方法，創建航天自控所風險信心指數。
       隨著風險管理體系及措施不斷完善，航天自控所風險評估得分持續下降，充分反映了風險識別的準確性和防控措施的有效性；同時，風險信心指數得分持續上升，反映了全所上下對風險防控措施有效性的高度認可。

作者單位 北京航天自動控制研究所