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  華魯集團:以深化改革踐行高質量發展(2021-8)  
企業管理雜志 發布時間:21-11-01        
   

文/本刊記者



關鍵詞:華魯集團  樊軍  高質量發展  放權松綁  三項制度改革  以混促改
 
       華魯控股集團有限公司(簡稱華魯集團)作為山東省國有資本投資公司和山東省駐港窗口公司,迎來了“十四五”強勢開局,效益再創新高的局面。據初步測算,今年上半年,實現營業收入約181.9億元、利潤總額約48.6億元,取得了前所未有的經營業績,向黨的百年華誕獻出了一份厚禮。
       華魯集團高質量發展全面開花,整體呈現出“五高兩低”特征,即主業資產占比高達92%、資產證券化率高達91%、凈資產收益率高達15.5%、上市公司市值超過800億元、上市公司股權激勵全覆蓋、資產負債率低(僅為36.4%)、融資成本低(為3.37%),持續保持了營收增長大于資產增長、利潤增長大于營收增長、現金流增長大于利潤增長的良好發展態勢。
       硬指標搶眼,“軟指標”也不遜色:2020年,黨建工作考核、領導班子考核均獲“優秀”評價,經營業績考核獲得A級;國企改革述職問詢繼2019年獲得“優秀”評價后,2020年又躋身“優等次”,位列省屬企業第二名。國企改革三年行動任務得分名列省屬企業第一;集團下屬的華魯恒升、新華制藥、魯抗醫藥三家上市公司全部入選山東省重點培育支持的“十強”產業集群領軍企業。
       面對令人嘆服的成績單,華魯集團黨委書記、董事長樊軍道出了近年來推動企業高質量發展的“真諦”——強黨建、穩增長、攻主業、深改革、控風險。
     
深耕主業,將擅長之事做到極致

       作為國有資本投資公司,華魯集團堅持充分發揮“投資、融資、整合、創投”功能,心無旁騖深耕高端化工、生物醫藥、生態環保三大主業,通過產權轉讓、清算注銷等方式,實現僵尸企業清零;通過規范清理集團醫藥主業二級“殼公司”,實際管理層級壓縮至三級,提升了管控效能。11918戶“三供一業”分離移交及維修改造任務全部完成,7222名退休人員全部實現社會化管理移交,兩戶非主業企業完成清理退出。“十三五”期間,國有資本保值增值率連續五年實現110%左右的高水平增長。
       “心無旁騖攻主業”,這是華魯集團的信念,更是每一位華魯人的堅守。樊軍表示,“深耕主業就是要做自己最擅長的事。”2018年以來,集團先后有9個項目列入省新舊動能轉換重大項目庫優選項目和省重點項目,計劃總投資212億元,截至2021年6月底累計完成投資近120億元,占比56.6%,一批重點項目已達產達效。其中,華魯恒升煤制乙二醇成為行業內投資省、達產時間短、競爭力強的項目。
       “我們的項目干一個成一個,個個都有競爭優勢。近3年來的14個項目,投入比可研節約9億元,利潤超出可研16億元。”談起項目建設,樊軍底氣滿滿,“在主業公司中,我們也一直提倡要把長板拉長,支持最具競爭優勢的化工板塊快速發展壯大,近兩年布局120億元的高端化工新材料項目,華魯恒升精己二酸品質提升項目已于今年2月份投產,酰胺及尼龍新材料項目也將于今年下半年投產。”
       更為重要的是,規劃總投資116億元的華魯恒升荊州基地一期項目已進入全面建設階段,長期受制約的“政策天花板”和“行業玻璃墻”被一舉打破,“本地高端化、異地謀新篇”戰略布局豁然開朗。
       華魯集團堅持將創新作為支撐發展的硬核力量,不斷完善創新激勵機制,從生產批件獲得、仿制藥一致性評價、科技創新投入、新工藝新技術研發、國際注冊認證、獲得發明專利六個維度,將創新工作整體納入子公司負責人年度業績薪酬考核,有效激發了各公司創新的積極性。“十三五”期間,科技投入累計超過42.1億元,年均增長速度超過23%。今年上半年研發投入已超6.79億元,同比增長30.4%。
       當前,華魯集團已形成“10位院士掛帥搞創新,10大研發平臺齊發力”的創新格局,現擁有2個國家級企業技術中心、3個院士工作站、3個國家級博士后科研工作站、1個國家級人才工程工作站、2個國家級技能大師工作室、8個省級企業技術中心等,并與國內高校、科研院所等搭建了16個合作研發平臺。“十三五”以來,共獲得各類專利425項、各類藥品注冊批件133個、省部級科技進步獎13項、高新技術企業稱號10家,參與或主持制定各類國家(行業)標準29項,17個產品24個品規通過一致性評價。
       面對國家“雙碳”控制目標,樊軍認為,要打造“百年老店”,必然要通過“碳達峰、碳中和”這個大考,對于集團而言,機遇大于挑戰。華魯恒升在煤化工領域經營50余年,是國內新型煤化工的開拓者和具有自主知識產權的清潔煤氣化領跑者,連續多年被評為行業“能效領跑者”,也是山東省“2+26”通道城市中唯一一家獲準免除應急限停產的企業。從長期看,華魯恒升將成為“雙碳”政策的受益者。
     
放權松綁,讓子公司成為真正的市場主體
       “企業要想發展好,生產關系一定要適合生產力發展狀況”,樊軍表示,“作為國有資本投資公司,授放權體制是生產關系的重要組成部分,要讓子公司成為真正的市場主體、經營主體。”
       近年來,華魯集團把國有資本授權經營體制改革作為打造科學生產關系的重要突破口,主動承接省國資委授權的七大事項,確立了“尊重市場、放權松綁、規范監督”的管理理念,明確了總部“定戰略、管大事、造環境、控風險”的管控定位,建立了以戰略目標和財務效益為主的管控模式,梳理了母子公司權責邊界,制訂10大類43項母子公司權責清單和21大類120項“兩會一層”決策審議事項清單,并在統一戰略規劃、章程管理、計劃和預算管理、分配制度管理和審計、風險控制的基礎上,依據企業規模、投資類型、管理能力等,實施分類授權管理,堅持授權與監管相結合,放活與管好相統一,確保授權事項“接得住”,權力權限“放到位”,重大事項“管得好”。
       “與此同時,我們也建立了業務、職能部門與派出董事、監事、財務總監以及各子公司總法律顧問、董事會秘書之間信息共享、決策和監督事項溝通會商機制,建立了重大事項報告制度、生產經營異常事項報告制度和全面風險防控體系。”樊軍表示,“既做到了讓企業成為真正的市場主體、經營主體,又確保了集團意圖落實到位、各類風險穩定可控。”
     
刀刃向內,三項制度改革激發強勁動力

       “企業要想發展好,離不開想干事、能干事、干成事的干部隊伍。”樊軍表示。而彼時,“同齡化、同質化、同城化”是華魯集團干部隊伍建設中最突出的問題。為此,華魯集團打出了一系列“組合拳”。“賽馬不相馬,人人是人才。我堅信,市場就是最好的練兵場,長江后浪推前浪,一代總比一代強。年齡不是問題,經驗也不是阻礙,以業績論英雄,有為才有位,憑業績用干部。集團只要給出賽道,給出舞臺,勇于放手,公平公正,一定會有優秀年輕干部脫穎而出。”樊軍的話語擲地有聲。
       在先進理念和強大魄力雙重加持下,華魯集團于2020年制定出臺了《培養和選拔優秀年輕干部十條措施》。同年,集團成功選拔6名優秀年輕干部充實上市公司高管團隊;魯抗醫藥和省環科院經理層全體揭榜競聘;總部管理人員公開競聘,16名總部人員通過差額競聘獲得選拔任用。集團總部工作人員述職已成為常態,采用強制排序確定考核等級,考核結果與薪酬增減、職務升降和末位誡勉、解除勞動合同等直接掛鉤。
       與此同時,華魯集團充分發揮“考核指揮棒”作用,充分運用市場化經營手段,建立“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的機制,不斷激發權屬企業動力活力。2020年與2015年相比,集團營業收入和利潤總額分別增長53.38%、141.48%,而職工人數僅增長6.54%;人均創利從6.78萬元大幅提升到15.38萬元,增長126.65%。
       全面實施全員績效考核,集團各級領導班子和中層管理人員績效薪酬占比分別超過70%和50%。同時,統籌考慮子公司所處行業、規模當量等因素,對照同行業優秀企業先進水平,將凈資產收益率、營業利潤增長率等效益類指標列為對標引導類指標,一企一策確定各公司主要負責人薪酬水平,并根據經營業績進行兌現,各子公司之間主要負責人薪酬最高相差曾達10倍以上,真正實現了業績升薪酬升,業績降薪酬降。
       在強調薪酬隨效益變動的基礎上,華魯集團也不斷探索推行中長期激勵機制。截至2019年底,集團旗下三家上市公司已實現股權激勵全覆蓋。實施過程中,集團嚴格落實“定對象、定數量、定來源、定價格、定時間、定條件、定規則”的“七定”原則,重點關注指標設定和激勵群體,錨定經營管理團隊和核心管理技術人員,集團4期股權的激勵對象共737名,核心技術管理人員占比超過80%。
       樊軍表示:“除了在上市公司實施股權激勵,我們也在非上市公司積極探索實施超額利潤提成激勵、員工持股、跟投。”截至2021年6月底,在符合條件的集團二三級權屬企業中,實施中長期激勵的企業覆蓋面超過62.5%,充分激發了核心骨干人才的積極性和創新活力。
     
以混促改,新體制機制塑造發展新優勢
       2020年12月底,華魯集團、共青城環發投資合伙企業和永鋒集團三方正式簽署省環科院混合所有制改革增資項目增資協議,標志著省環科院成功完成混合所有制改革。
       作為華魯集團生態環保板塊核心企業,省環科院2019年7月列入國家第四批混改試點單位,2020年12月完成混改,三年任務兩年完成,走在了省屬企業的前列。
       混改之初,華魯集團就確定了“引進戰略投資者,同步實施員工持股計劃”的混改方式,在確保國有控股地位的前提下,核心骨干員工249人出資1.4億元,持股比例30%,達到政策的最高上限,引入永鋒集團作為戰略投資者,持股比例19%,為后續發展打下堅實基礎。
       “引資本不是混改的主要目的,最終要以引資本帶動轉機制,帶動公司治理、選人用人、激勵機制等內部機制改革,達到以混促改的目的。”樊軍對混改提出了更高要求。
       省環科院混改完成后大力推進三項制度改革。精簡職能部門2個,壓減職能人員17人,形成了“強管控、扁平化”的組織架構。285人通過雙向選擇競聘上崗,發生崗位交流37人,同級調崗26人,待崗10人,降職13人,26名“80后”年輕干部獲提拔重用,中層干部平均年齡由47歲降至42歲,干部隊伍年輕化、專業化水平顯著提升。另外,對2020年度考核等次為“基本合格”的13人,薪檔向下調整一檔;考核等次為不合格的2人,薪級向下調整一級。
       “混改只是第一步,我們正力爭用3〜5年時間推動省環科院IPO上市,借力資本市場鏈接高端要素、創新產業資源,引領和帶動更多山東環保企業發展壯大。”談起省環科院的未來,樊軍信心滿滿。
       截至2021年6月,集團混改企業戶數、資產占比分別為95.6%、98.4%。近幾年,華魯集團以上市公司為產業整合主體,通過扶持培育非上市主業企業,成熟后適時注入上市公司模式,不斷優化集團國有資產布局,累計實現收益近3億元。樊軍表示,“通過這種方式,2020年我們陸續把萬博化工、魯抗生物農藥股權注入了上市公司,集團資產證券化率不斷提升。”
     
強根鑄魂,以高質量黨建引領高質量發展
       華魯集團堅持將黨的領導融入公司治理,真正將黨的“把方向、管大局、促落實”作用與董事會、經營層等依法依章履行職能、開展工作統一起來。黨建入章已應入盡入,“兩會一層”班子成員全部實現雙向進入交叉任職,“三重一大”嚴格落實黨委前置研究,建立11項決定事項清單、18項前置研究清單和27項負面清單,形成了各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的管理體系。近年來,高質量發展成果充分印證了黨委領導的正確性。
       華魯集團一直推崇“黨建也是生產力”的工作理念,堅持將黨建深度融入生產經營作為黨建工作的出發點和落腳點,連續三年常態化實施黨建攻堅項目400余項,解決生產難點堵點問題600余個,降本增效過億元。認真落實《國有企業基層組織工作條例(試行)》,全面加強基本組織、基本隊伍、基本制度建設,截至2020年底,累計創建過硬支部93個,占比達66.4%,努力推動“全面規范、全面過硬”。按照“一支部一特色、一支部一品牌”要求,引導基層黨組織圍繞生產經營實際,創建“黨建+”特色黨建品牌140余個。
       華魯集團黨委高度重視黨員隊伍建設,積極踐行“將生產經營骨干人才發展成黨員,將黨員培養成生產經營骨干人才”的“雙培養”思路,在各類專業人員中積極發展黨員,近幾年始終保持“兩個70%”:每年發展的黨員中專業技術人員約占70%,每年有70%的新入職員工納入黨員培養計劃。今年,集團有3人分別榮獲“全國優秀共產黨員”“山東省優秀共產黨員”“山東省優秀黨務工作者”稱號,8名個人、組織獲山東省國資委“兩優一先”表彰。
       創新“大監督”格局,統籌推進紀檢、巡察、審計監督資源共享,建立高效運行機制。2020年,華魯集團出臺《全面從嚴治黨主體責任清單》;2021年,出臺《履職行為容錯免責清單》。“不能讓實干者受委屈”,樊軍表示,“我們要為敢于擔當者擔當!”
       今年以來,集團黨委緊密結合黨史學習教育,連續舉辦了慶祝建黨100周年職工文藝匯演、集團“兩優一先”表彰、唱紅歌誦經典比賽、黨史知識競賽、領導班子講黨課等活動,扎實推進“我為群眾辦實事”實踐活動,解決了一批生產經營難點問題及就餐、停車等職工關心關注的熱點難點問題,讓黨史學習教育深入基層、深入職工、深入人心,引導廣大黨員干部學史明理、學史增信、學史崇德、學史力行,把聽黨話、跟黨走的真摯情感,轉化為推動集團高質量發展的實際行動。
       面對“十四五”發展,全體華魯人充滿信心。“當前華魯集團發展基礎之好前所未有,發展潛力之大前所未有,發展愿景之高前所未有。”樊軍表示,“到2025年,我們要確保集團總資產、營業收入均達到600億元,利潤總額達到60億元,市值超過1000億元,再造一個新華魯;要力爭總資產、營業收入均達到700億元,利潤總額達到70億元,做山東省屬企業高質量發展的典范。”
       華魯集團,未來可期!


編輯 韋敏
 

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