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  職場年輕人如何“向上管理”(2021-8)  
企業管理雜志 發布時間:21-11-01        
   

《孫子兵法》——上下同欲者勝。 “向上管理”,不是一味逢迎領導,而是實現同一條戰線上的并肩作戰, 為目標和業績腳踏實地工作。

 

文/劉月寧



關鍵詞:向上管理  企業領導  教條化  情緒化  創意發散型  成果汲取型

       不久前,網絡曝光了一張不同年齡層離職的原因,引發網友熱烈討論。與“60后”“70后”少有離職想法不同,“80后”會因更高的收入而考慮離職,而“領導罵我”“感覺不爽”、“領導不聽話”分別是“90后”“95后”和“00后”的離職原因。雖是戲說,卻也反映了職場年輕人對企業BOSS的看法和態度與前輩們大不相同,他們有著更強烈的自主意識,個性鮮明、注重“感覺”和體驗,因此,職場年輕人在與領導們的關系上,有著更多的互相不理解,也充滿了更多的“張力”。
       那么,職場年輕人在面對領導時有哪些困惑?應該從哪些方向去緩和張力、向上管理領導呢?在北京大學匯豐商學院的一堂MBA課上,曾任合益集團東北亞區總裁、滴滴高級副總裁、萬科執行副總裁兼首席人力資源官的陳瑋教授與學生就“工作中遇到過哪些‘難搞的’領導?”展開討論。
     
教條化領導
        描述:我的BOSS喜歡把簡單的事情弄得很復雜,不管你向他匯報什么,無論在什么場合,他的第一反應都是“要不你寫個報告?”。這種過于謹慎甚至“教條”的做法讓人煩惱。
       分析:德魯克在《管理自己》中根據獲取信息方式的不同將人分為“讀者型”(習慣閱讀信息)和“聽者型”(習慣聽取信息)兩種。這種領導很可能是“讀者型”領導,喜歡從書面材料中獲取信息,享受閱讀。另外,他的開放度很可能不夠(不喜歡變化),隨機應變能力比較弱,同時風險感知很強,控制欲強,盡責性很高,所以遇到問題時希望下屬提前準備。
       建議:提前準備一份重點突出的報告先發給他,可以寫得簡單一點,確認他看過后再當面就報告內容針對性地做個簡要匯報。
     
激情“空降兵”
       描述:新來的“空降兵”領導對業務了解不深,下面的人匯報其實也聽不太懂,但是新官上任“三把火”,很有激情、很新鮮地嘗試很多新想法,但事實上大部分嘗試是無用功,讓下屬非常疲憊。
       分析:想想“空降兵”領導這樣做的出發點是什么?很有可能是怕下屬說他不懂,會露怯。做各種嘗試是為了證明自己,這是找到存在感的一種重要方式。
       建議:從對公司整體有利的大局觀出發,去幫助“空降兵”領導熟悉業務,你是要看他笑話、去拆臺,還是讓他念你的好、幫助他使業務成功呢?如果你對工作有洞見,可以提供有價值的信息,應該去跟他好好聊一下。
      怎么去跟“空降兵”領導交流是有技巧的,一開始最重要的是去建立心理契約。如果一見面就單刀直入談業務或解決方案的話,會引起他的警覺心,你可能會被當作處心積慮往上爬的“野心家”。心理契約是信任的基礎,你可以試著這樣去跟空降兵領導談:坦誠地表明你對他的態度,并表達希望幫助其獲得團隊的成功。
     
情緒化領導
       描述:我的BOSS非常有才華,但是很暴躁、非常情緒化,比如在討論時我問“某某投資邏輯是否有新的視角?”,這本是一句無心的、沒有隱喻的正常討論,都會讓他“爆炸”。
       分析:這是一個有成就的企業領導,他能干、水平高,但是像火藥桶容易被點燃,說明他的自我意識非常強。作為下屬,要知道領導“燙手的情緒按鈕”在哪里,避免天天去按。
       建議:你問的這一句“某某投資邏輯是否有新的視角?”,在他耳朵里可能是一種質疑,往深處看,說明他很可能有擔心和恐懼,你要試著去分析他的擔心是什么,并嘗試幫助他做事后復盤。當然,如果自我強大到根本聽不進去別人的反饋,甚至聽到時反而情緒失控,這種領導就要小心。
     
創意發散型領導
       描述:我的BOSS一周能產生五六個關于公司戰略發展的想法,我經常被留在辦公室跟他聊這些創意,但這些想法落地的鏈條很長。常常是一個想法還沒有執行,新的想法又來了。
       分析:幾乎所有的下屬都會覺得領導想法多,這是因為領導所接觸到的資源和信息數量與員工是極其不對等的,所以,首先要理解這是很正常的事情。但是,如果領導頻開“金口”,要員工疲于應付他的各種點子,那么很有可能這個領導不是一路從業務線打拼上來的,因為一路打拼上來的領導一定會深刻地知道落地中的困難。
       建議:發散型領導有執著的和不那么執著的,不那么執著的領導可能在下一周就會自己“殺死”上一周的想法,這時候可以靜觀其變,“讓子彈再飛一會”。對于非常執著的領導,如果你發現他的確是忽視了落地中的繁瑣和困難,不知道前后有非常多的配套事項要做,可以在某一件事情上邀請他說“你來掛帥,我來協助你”,讓他自己來拉車。當然講話要有技巧,不要讓他感覺你在“甩鍋”。他親自體驗過困難后就知道不要隨意出招了,畢竟“治大國如烹小鮮”,一出招就應該要打深打透。
     
成果汲取型領導
      描述:大事業部中有三條業務線,我帶領其中一條業務線,把團隊中的人才梯隊建設得很好,兵強馬壯,大家業務水平普遍較強。正因為如此,每當其他團隊缺兵少將時,大領導就想把我手下的成熟骨干抽調出去。我辛辛苦苦培養出來的人,最后都給別人“做嫁衣”了。
      分析:高層在決定某位領導能不能晉升時,經常會問:“他有沒有大局觀?”雖然你的團隊業績很好,但如果幾次要人都被你拒絕的話,你的晉升之路很可能會因為缺乏大局觀而止步。
      建議:技術上首先要答應,領導既然來要人說明遇到了困難,你要明確對領導表明“你有困難我會盡最大可能幫助你”的態度。其實如果他經常來調你的人,說明之前心里可能還是有點拿不準,擔心你有負面情緒不同意,你的正面表態會給他打一劑“強心針”,讓他有一個放松的心情聽你接下來的意見和建議。
     之后你要詢問他“能不能想一個辦法解決兩邊的問題?”如實地告訴他,每次都把大將供出去,自己團隊的業績受影響。讓領導知道你這里的挑戰,同時也要考慮對被調走的人有沒有好處?把信息拉齊,一起考慮有什么方法是對全局最優化的。
     
雙向共生
     “如何管理你的BOSS?”這個問題沒有標準答案,每個人的性格特質都不一樣,需要在實踐中不斷去探索。通過思考以下這些問題,也許會有所幫助。
 1. 你真的了解領導嗎?
       首先,你能寫下領導目前心目中重要性前三的目標是什么嗎?要去思考自己正在做的事情和他的重要目標有沒有連接,能不能觸及他的壓力和痛點?你有沒有可能幫助領導取得好業績?如果你寫不出來,或者了解僅流于表面,不妨仔細觀察他在哪些事情上花的時間最多,或者在合適的場合直接向他詢問“我和我的團隊可以做些什么?”
       其次,他的優點、缺點和盲點你是否牢記于心呢?優點要加以利用,缺點要避開,盲點爭取補齊。比如前面提到的“一點就炸”的領導,要避開他的“情緒按鈕”。
       最后,你清楚領導的工作風格嗎?除了信息獲取方式的“讀者型”或“聽者型”,也可以從更深層次的動機理論來思考。著名的社會心理學家麥克利蘭將人的成就需要分為成就動機、親和動機和權力動機三類。對于高成就欲的領導,適當的“親力親為”對他來說是一種享受,應當及時給他反饋;對于高親和欲的領導,應當多溝通、多匯報、多組織一些團建活動。
 2. 你真的了解自己嗎?
       首先,你是否客觀、正確地認識自己的優缺點?知道自己的“情緒按鈕”在哪里?請多留意同事、上級對你的真實評價。職場中很多不利局面都是由不恰當的情緒表達引起的,在你預料到自己快要“爆發”時,試著喝口水或走到一邊深呼吸,生氣或指責只會讓事情更糟糕。
       其次,你了解自己對領導們的依賴傾向嗎?有的人喜歡悶頭做事,不愿意去“打擾”領導、不想花時間直接溝通,覺得自己拿出一份亮眼的成績單就足以說明一切;有的人則喜歡事事請示。了解自己的傾向非常重要,如果你能夠預料到自己對領導的反應,可以未雨綢繆避免陷入被動的局面。比如悶頭做事的人預料到自己在被頻繁召見的時候會容易感到厭煩,提前做好心理準備、調整情緒免得在會面時露出“微表情”出賣了你;喜歡事事請示的人也要預料到上級的決策有可能失誤,影響公司績效,提前想好應當怎么應對,避免出現狀況時匆忙“甩鍋”給領導。
       再次,你知道自己應當何時、何地“曝光”嗎?領導在考慮將某項工作交給誰時,“存在感”很重要。我們并不需要一直在領導面前“冒泡”,尤其是事情干得不好時,總出現反而會讓領導感到心煩,適逢其時展現出超越他期待的能力,刷足“存在感”很重要。
 3. 可以創造共生關系嗎?
       第一,以誠實、可靠為基礎。一段工作關系要走得長遠,誠實和可靠是最重要的兩大基石。履行承諾、重視截止日期(Deadline)是非常重要的向上建立信任的方式,如果你做得總是令領導不滿意,要去思考自己是否準確理解了領導的期望,或者他自己是否理清了真正的期望是什么?事實上由于時間精力的限制,一些領導在做決策的時候并不十分清楚到底想要什么,抱著試一試的心態讓下屬去“沖”,而當下屬做出結果后,他們卻很清楚地知道這不是自己想要的?梢試L試發起一些“我們的目的是什么、怎么做”的討論,幫助領導做目標澄清的同時,也可以向上傳遞你的想法,從而拉齊目標,避免做無用功。
       第二,匹配雙方的需求和工作方式。這是建立在對領導和自己的深入自我剖析之上的。譬如有的領導是“早起的鳥”,有的是“夜神仙”,這就需要盡量保證自己在合適的時間被找到。
       第三,持續向領導通報情況,讓他知道你在干什么。匯報時,有的領導喜歡“抓大放小”,那就盡量挑最重要的內容講清楚;另外有的領導在意細節,匯報前要熟知細節的詳情,盡量做到對答如流。在需要他做決策時,盡量讓領導做“選擇題”而不是“填空題”。
       第四,有選擇地利用領導時間和資源去實現你最重要的目標。領導需要處理業務、應對他的上級和同事,下屬匯報工作時,兩分鐘內如果講不到重點,領導的思路早已飄走了。避免使用年輕人的流行詞匯(比如“我太‘南’了”)在領導面前做情緒表達,簡單直接以“我需要您對某某的支持”作為開頭,表達需求更準確。領導的資源雖然豐富但也有限,對目標做“減法”,迫使自己找到真正重要的目標,把資源花在刀刃上。


作者單位 北京大學匯豐商學院


 

 

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