《孫子兵法》——上下同欲者勝。 “向上管理”,不是一味逢迎領導，而是實現同一條戰線上的并肩作戰, 為目標和業績腳踏實地工作。

文/劉月寧

關鍵詞：向上管理  企業領導  教條化  情緒化  創意發散型  成果汲取型

       不久前，網絡曝光了一張不同年齡層離職的原因，引發網友熱烈討論。與“60后”“70后”少有離職想法不同，“80后”會因更高的收入而考慮離職，而“領導罵我”“感覺不爽”、“領導不聽話”分別是“90后”“95后”和“00后”的離職原因。雖是戲說，卻也反映了職場年輕人對企業BOSS的看法和態度與前輩們大不相同，他們有著更強烈的自主意識，個性鮮明、注重“感覺”和體驗，因此，職場年輕人在與領導們的關系上，有著更多的互相不理解，也充滿了更多的“張力”。
       那么，職場年輕人在面對領導時有哪些困惑？應該從哪些方向去緩和張力、向上管理領導呢？在北京大學匯豐商學院的一堂MBA課上，曾任合益集團東北亞區總裁、滴滴高級副總裁、萬科執行副總裁兼首席人力資源官的陳瑋教授與學生就“工作中遇到過哪些‘難搞的’領導？”展開討論。
     
教條化領導
        描述：我的BOSS喜歡把簡單的事情弄得很復雜，不管你向他匯報什么，無論在什么場合，他的第一反應都是“要不你寫個報告？”。這種過于謹慎甚至“教條”的做法讓人煩惱。
       分析：德魯克在《管理自己》中根據獲取信息方式的不同將人分為“讀者型”（習慣閱讀信息）和“聽者型”（習慣聽取信息）兩種。這種領導很可能是“讀者型”領導，喜歡從書面材料中獲取信息，享受閱讀。另外，他的開放度很可能不夠（不喜歡變化），隨機應變能力比較弱，同時風險感知很強，控制欲強，盡責性很高，所以遇到問題時希望下屬提前準備。
       建議：提前準備一份重點突出的報告先發給他，可以寫得簡單一點，確認他看過后再當面就報告內容針對性地做個簡要匯報。
     
激情“空降兵”
       描述：新來的“空降兵”領導對業務了解不深，下面的人匯報其實也聽不太懂，但是新官上任“三把火”，很有激情、很新鮮地嘗試很多新想法，但事實上大部分嘗試是無用功，讓下屬非常疲憊。
       分析：想想“空降兵”領導這樣做的出發點是什么？很有可能是怕下屬說他不懂，會露怯。做各種嘗試是為了證明自己，這是找到存在感的一種重要方式。
       建議：從對公司整體有利的大局觀出發，去幫助“空降兵”領導熟悉業務，你是要看他笑話、去拆臺，還是讓他念你的好、幫助他使業務成功呢？如果你對工作有洞見，可以提供有價值的信息，應該去跟他好好聊一下。
      怎么去跟“空降兵”領導交流是有技巧的，一開始最重要的是去建立心理契約。如果一見面就單刀直入談業務或解決方案的話，會引起他的警覺心，你可能會被當作處心積慮往上爬的“野心家”。心理契約是信任的基礎，你可以試著這樣去跟空降兵領導談：坦誠地表明你對他的態度，并表達希望幫助其獲得團隊的成功。
     
情緒化領導
       描述：我的BOSS非常有才華，但是很暴躁、非常情緒化，比如在討論時我問“某某投資邏輯是否有新的視角？”，這本是一句無心的、沒有隱喻的正常討論，都會讓他“爆炸”。
       分析：這是一個有成就的企業領導，他能干、水平高，但是像火藥桶容易被點燃，說明他的自我意識非常強。作為下屬，要知道領導“燙手的情緒按鈕”在哪里，避免天天去按。
       建議：你問的這一句“某某投資邏輯是否有新的視角？”，在他耳朵里可能是一種質疑，往深處看，說明他很可能有擔心和恐懼，你要試著去分析他的擔心是什么，并嘗試幫助他做事后復盤。當然，如果自我強大到根本聽不進去別人的反饋，甚至聽到時反而情緒失控，這種領導就要小心。
     
創意發散型領導
       描述：我的BOSS一周能產生五六個關于公司戰略發展的想法，我經常被留在辦公室跟他聊這些創意，但這些想法落地的鏈條很長。常常是一個想法還沒有執行，新的想法又來了。
       分析：幾乎所有的下屬都會覺得領導想法多，這是因為領導所接觸到的資源和信息數量與員工是極其不對等的，所以，首先要理解這是很正常的事情。但是，如果領導頻開“金口”，要員工疲于應付他的各種點子，那么很有可能這個領導不是一路從業務線打拼上來的，因為一路打拼上來的領導一定會深刻地知道落地中的困難。
       建議：發散型領導有執著的和不那么執著的，不那么執著的領導可能在下一周就會自己“殺死”上一周的想法，這時候可以靜觀其變，“讓子彈再飛一會”。對于非常執著的領導，如果你發現他的確是忽視了落地中的繁瑣和困難，不知道前后有非常多的配套事項要做，可以在某一件事情上邀請他說“你來掛帥，我來協助你”，讓他自己來拉車。當然講話要有技巧，不要讓他感覺你在“甩鍋”。他親自體驗過困難后就知道不要隨意出招了，畢竟“治大國如烹小鮮”，一出招就應該要打深打透。
     
成果汲取型領導
      描述：大事業部中有三條業務線，我帶領其中一條業務線，把團隊中的人才梯隊建設得很好，兵強馬壯，大家業務水平普遍較強。正因為如此，每當其他團隊缺兵少將時，大領導就想把我手下的成熟骨干抽調出去。我辛辛苦苦培養出來的人，最后都給別人“做嫁衣”了。
      分析：高層在決定某位領導能不能晉升時，經常會問：“他有沒有大局觀？”雖然你的團隊業績很好，但如果幾次要人都被你拒絕的話，你的晉升之路很可能會因為缺乏大局觀而止步。
      建議：技術上首先要答應，領導既然來要人說明遇到了困難，你要明確對領導表明“你有困難我會盡最大可能幫助你”的態度。其實如果他經常來調你的人，說明之前心里可能還是有點拿不準，擔心你有負面情緒不同意，你的正面表態會給他打一劑“強心針”，讓他有一個放松的心情聽你接下來的意見和建議。
     之后你要詢問他“能不能想一個辦法解決兩邊的問題？”如實地告訴他，每次都把大將供出去，自己團隊的業績受影響。讓領導知道你這里的挑戰，同時也要考慮對被調走的人有沒有好處？把信息拉齊，一起考慮有什么方法是對全局最優化的。
     
雙向共生
     “如何管理你的BOSS？”這個問題沒有標準答案，每個人的性格特質都不一樣，需要在實踐中不斷去探索。通過思考以下這些問題，也許會有所幫助。
　1. 你真的了解領導嗎？
       首先，你能寫下領導目前心目中重要性前三的目標是什么嗎？要去思考自己正在做的事情和他的重要目標有沒有連接，能不能觸及他的壓力和痛點？你有沒有可能幫助領導取得好業績？如果你寫不出來，或者了解僅流于表面，不妨仔細觀察他在哪些事情上花的時間最多，或者在合適的場合直接向他詢問“我和我的團隊可以做些什么？”
       其次，他的優點、缺點和盲點你是否牢記于心呢？優點要加以利用，缺點要避開，盲點爭取補齊。比如前面提到的“一點就炸”的領導，要避開他的“情緒按鈕”。
       最后，你清楚領導的工作風格嗎？除了信息獲取方式的“讀者型”或“聽者型”，也可以從更深層次的動機理論來思考。著名的社會心理學家麥克利蘭將人的成就需要分為成就動機、親和動機和權力動機三類。對于高成就欲的領導，適當的“親力親為”對他來說是一種享受，應當及時給他反饋；對于高親和欲的領導，應當多溝通、多匯報、多組織一些團建活動。
　2. 你真的了解自己嗎？
       首先，你是否客觀、正確地認識自己的優缺點？知道自己的“情緒按鈕”在哪里？請多留意同事、上級對你的真實評價。職場中很多不利局面都是由不恰當的情緒表達引起的，在你預料到自己快要“爆發”時，試著喝口水或走到一邊深呼吸，生氣或指責只會讓事情更糟糕。
       其次，你了解自己對領導們的依賴傾向嗎？有的人喜歡悶頭做事，不愿意去“打擾”領導、不想花時間直接溝通，覺得自己拿出一份亮眼的成績單就足以說明一切；有的人則喜歡事事請示。了解自己的傾向非常重要，如果你能夠預料到自己對領導的反應，可以未雨綢繆避免陷入被動的局面。比如悶頭做事的人預料到自己在被頻繁召見的時候會容易感到厭煩，提前做好心理準備、調整情緒免得在會面時露出“微表情”出賣了你；喜歡事事請示的人也要預料到上級的決策有可能失誤，影響公司績效，提前想好應當怎么應對，避免出現狀況時匆忙“甩鍋”給領導。
       再次，你知道自己應當何時、何地“曝光”嗎？領導在考慮將某項工作交給誰時，“存在感”很重要。我們并不需要一直在領導面前“冒泡”，尤其是事情干得不好時，總出現反而會讓領導感到心煩，適逢其時展現出超越他期待的能力，刷足“存在感”很重要。
　3. 可以創造共生關系嗎？
       第一，以誠實、可靠為基礎。一段工作關系要走得長遠，誠實和可靠是最重要的兩大基石。履行承諾、重視截止日期（Deadline）是非常重要的向上建立信任的方式，如果你做得總是令領導不滿意，要去思考自己是否準確理解了領導的期望，或者他自己是否理清了真正的期望是什么？事實上由于時間精力的限制，一些領導在做決策的時候并不十分清楚到底想要什么，抱著試一試的心態讓下屬去“沖”，而當下屬做出結果后，他們卻很清楚地知道這不是自己想要的�？梢試L試發起一些“我們的目的是什么、怎么做”的討論，幫助領導做目標澄清的同時，也可以向上傳遞你的想法，從而拉齊目標，避免做無用功。
       第二，匹配雙方的需求和工作方式。這是建立在對領導和自己的深入自我剖析之上的。譬如有的領導是“早起的鳥”，有的是“夜神仙”，這就需要盡量保證自己在合適的時間被找到。
       第三，持續向領導通報情況，讓他知道你在干什么。匯報時，有的領導喜歡“抓大放小”，那就盡量挑最重要的內容講清楚；另外有的領導在意細節，匯報前要熟知細節的詳情，盡量做到對答如流。在需要他做決策時，盡量讓領導做“選擇題”而不是“填空題”。
       第四，有選擇地利用領導時間和資源去實現你最重要的目標。領導需要處理業務、應對他的上級和同事，下屬匯報工作時，兩分鐘內如果講不到重點，領導的思路早已飄走了。避免使用年輕人的流行詞匯（比如“我太‘南’了”）在領導面前做情緒表達，簡單直接以“我需要您對某某的支持”作為開頭，表達需求更準確。領導的資源雖然豐富但也有限，對目標做“減法”，迫使自己找到真正重要的目標，把資源花在刀刃上。

作者單位 北京大學匯豐商學院