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  中車山東公司高質量發展探秘 ——訪中車山東機車車輛有限公司總經理李廣偉(2021-5)  
企業管理雜志 發布時間:21-10-22        
   

文/本刊記者 惟楚

關鍵詞:李廣偉  中車山東公司  集團管控  戰略執行力  分配機制導向  創新容錯  工匠精神

       “敢于擔當,做事果斷,有魄力;具有戰略眼光,戰略執行力強;專業能力強,對管理有獨到見解;工作履歷豐富,曾在多個部門歷練;對華為戰略、文化很認同⋯⋯”這是中車山東機車車輛有限公司(簡稱中車山東公司)總經理李廣偉身邊人對他的評價。帶著對他本人和中車山東公司在“十三五”期間快速發展中做對了什么的探究之心,本刊記者針對集團管控、戰略執行力、企業創新等多個話題采訪了李廣偉。
     
根據人性設計集權與分權
        記者:中車山東公司的業務涉及鐵路貨車裝備、風電裝備、真空排導、村鎮污水治理、智能裝備等領域,是典型的多元化企業。企業開展多元化的難度比較大,市場形勢復雜多變,但這并沒有影響你們的營業收入在“十三五”期間實現年均兩位數以上的增長,而且是有效益的增長。如果沒有良好的公司治理和有效的集團管控,要實現這樣的增長很難。你們是如何抓集團管控的?
李廣偉:我們很早就進入了多元產業領域,2007年就基本形成了目前的產業格局。當然,一開始公司本部對產業發展更多的是關注經營方面的事情,對子公司采取“放養”的辦法,以便讓他們闖出一片天地,但隨著子公司的發展,公司內部管理與企業發展不匹配的問題開始暴露,而且問題越來越嚴重。
       關于母子公司管控,從理念層面講,首先要認識到管理永遠是滯后的。集團管控的理論雖然很多,但我們認為集團管控能力要與企業經營的實際現狀相匹配,從這個角度來講,要求企業在集團管控中事先就能預料到經營中將發生的所有問題,而且馬上就能把冒出的問題管住是不現實的。其次,要洞悉人性、順應人性,不能又叫馬兒跑得快,又不讓馬兒多吃草。   
       從操作層面講,集團管控要把握以下幾個原則。
       一是制度簡潔有效。管理制度不宜搞長篇大論,一頁紙三四條能解決的問題,就不要寫成五六頁,如果表述起來還很拗口,執行起來程序還很長,就更不可取。集團管控做到簡單、有效,能解決實際問題就行。
       二是處理好集權與分權的關系。集權與分權要根據人性來設計。我以前從事過經營工作,那時在外面跟客戶打交道受委屈,回到內部辦事還要求爺爺拜奶奶,我跟董事長說這個工作我怎么干?所以我了解下屬單位,知道他們的訴求是什么,這也是我們設計集團管控集權與分權的一個思想基礎。
       三是管理永遠是動態的,今天面臨的環境明天就可能會發生變化,一個制度管幾年或一項政策一成不變是不現實的,所以制度要適應新情況、新變化。
       這幾年我們在做母子公司管控清單,以明確母子公司的職責。子公司更多的是面對經營,職能部門的業務管理要對子公司起支撐作用。跟經營有關的研發、市場、產品交付、售后服務等工作,子公司是主體。采購和人事權是處理母子公司管控集權與分權的兩個焦點問題,公司本部的做法是對子公司、事業部只任命兩個主要領導,即執行董事、書記與總經理,至于子公司、事業部如何用人,只要沒超出公司本部規定的大框架,權力就下放給他們,本部職能部門不要管,分權集權就是解決這個問題。但說起來容易,做起來很難,因為這打破了職能部門之前形成的一種優越感,所以一開始他們對這種放權是不適應的,覺得這些事還是要管。公司不是不讓他們管,但管到什么程度要有邊界,比如對采購大平臺供應商的管理歸職能部門,它負責制定游戲規則和集中采購。但怎么評價供應商,子公司、事業部最有發言權。明確邊界就解決了職能部門之前形成的管理慣性問題。
       當然,子公司擁有一定權力后,也不能任性,公司本部給他們劃了一個不得逾越的“圈”,以確保分權有序、行權有度。為防止越線行為,部門間要相互制衡,如對子公司實行質量、財務會計負責人委派制,等等。任何好的管理都要有必要的制衡,現在流行打破“部門墻”的說法,但完全沒有“部門墻”也不行,只不過要把握好其中的度。
       四是信息化建設。通過信息化將一些好的管理辦法固化下來,使之模板化,以減少人為因素對管理的影響。
       五是人員能力建設。人員不行就談不上管理,所以我們強調個人要學習成長,這也是公司“十四五”期間的主基調。
         
勤抓落實,執行者就不敢懈怠
       記者:具有戰略眼光,戰略執行力強,是您身邊人對您的評價。如何抓戰略執行?
       李廣偉:執行就是落實、檢查、糾偏。
      從管理角度來講,下面沒執行到位,要分析背后的原因是什么。比如是決策本身有問題,還是執行有問題?如果決策沒有問題,就要分析是執行者的能力問題,還是對事情的認識問題,或者是外部環境發生了變化,對這些事情要分清楚,并且要進行動態分析。如果是人不行,就幫助指導其解決問題,甚至換人;如果是認識問題,執行者不愿意干,就解決認識問題;是決策問題,或外部環境發生了變化,就調整決策。
      執行的關鍵在于一把手的作風,我也是跟在各級領導身邊逐步成長起來的,我發現以前有個別領導工作安排完了,也不落實檢查,但人都是有惰性的,沒人檢查督導事情就難以落實到位。
      我是個急性子,做事情要日清日畢。布置的重要工作,我會檢查、過問事情的進展,包括責成辦公室出督查簡報反映執行情況,等等。這樣執行者就不敢懈怠,假如我都懈怠了,下面的人自然也會懈;如果我對執行抓得比較“實”,下面也會抓得比較“實”。
     
分配機制不能誤導創新
       記者:做企業,體系大于個人能力。近年來,中車山東公司在技術創新方面取得了一系列重要突破,這首先得益于你們建立了創新體系。請談一談對創新體系的看法?
       李廣偉:建設體系要解決三件事,一是確立好組織架構,這是面對市場的重要戰略支撐,是解決保障問題的;二是開展制度和流程建設,而且制度和流程必須是實用的,這是解決效率問題的;三是建立有效的激勵機制。在激勵導向方面要鼓勵研發人員將重點放在未來幾年市場需求上,放在有效的持續改進上。
       記者:研發部門容易出現為創新而創新的傾向,如何避免?
       李廣偉:以前,我們的研發分配機制在價值取向上有問題,導致設計人員為了獲得獎勵而去更改已標準化的設計,造成了制造成本增加等問題,所以對創新要有準確的定義,不要搞無謂的創新。當然這主要是分配機制不科學造成的,與設計師關系不大。所以建立體系首先要確立正確的價值導向,我們70%的價值分配主要放在圍繞客戶需求的當期產品改進和未來3〜5年的產品儲備上,而且要將其固化。企業不是科研院所,更多的重心要放在工程技術研究上,應避免為了研發而研發,造成“劣幣驅逐良幣”的現象。
     
管理研發人員立足于“性本善”

        記者:技術創新需要試錯,所以需要建立容錯機制。當然明確什么錯可容、什么錯不可容也很重要,這樣的容錯機制才更具可操作性。
        李廣偉:我對技術創新方面的試錯是很寬容的,在產品研發階段技術人員出錯是正,F象。從企業發展戰略角度講,企業的戰略更多是依托產品,而產品更多是依托開發和設計。在產品立項上我們有一個統計,成功率能達到20%〜30%是比較高的。開發一個產品,從形成批量產出規模到最終形成一個產業是很難的。所以對研發人員的管理我是立足于“性本善”的,設計人員的出發點是好的,而且都好面子,都想把事情做好,沒有誰想出錯。比如我們做歐標車,在成功之前出了很多問題,交了不少學費,但這種學費是應該交的,不能責備研發人員。進入任何一個新的行當,不交學費是不可能的。所以我從來沒有因為研發階段設計出了問題,就追究誰的責任和考核誰。上世紀90年代末,研發部門有一個設計原本獲得了獎勵,后來該設計出了問題又對相關人員進行了考核,這對技術人員造成了負面影響。那時候我也在技術部門工作,這件事對我的觸動也很大。這不是設計人員的本意,搞設計外部的影響因素太多,變化太大,出了問題要客觀面對,要允許設計有一個差錯率。
     
“三堂會審”提高設計質量
        記者:產品質量的70%〜80%是由設計質量決定的。你們提出的工藝、質量部門提前介入產品設計,相關工作與設計同步開展的精益研發理念,有利于提高設計質量。請介紹一下踐行這一理念的情況。
        李廣偉:這也是交學費交出來的。有時設計只是一個尺寸、一個公差出問題,就可能造成工期延誤,有的還會導致成本大幅增加。
        設計出來的圖紙不代表是客戶需要的產品,而質量人員跟客戶打交道比較多,他們對客戶的質量訴求與感受比較了解,讓質量部門提前介入產品設計,是為了讓他們站在客戶的角度來考慮設計是否存在質量問題,采取什么樣的設計標準比較合適,同時考慮產品可檢驗性等因素,這有利于避免設計與客戶需求脫節、提高產品質量控制水平。
        工藝是產品實現過程,現在企業的設計人員很少有在基層工作多年的經驗,這導致他們現場經驗相對缺乏,而工藝人員現場經驗比較豐富,其提前介入產品設計,有利于避免設計與制造脫節,確保產品的可制造性。   
         工藝、質量部門怎么介入?我們成立了專家庫,組織其中的專家對大的產品部件進行“三堂會審”,以確定最合適的設計方案。
     
不了解別人的想法就做不好管理

        記者:豐田創始人豐田喜一郎說:不要相信不洗手就去吃飯的工程師。稻盛和夫說:現場有神靈。中國的一些工程師對深入現場及親自動手操作不夠重視,導致其在進行“面向制造的設計”時不能得心應手。
        李廣偉:我大學畢業后在生產現場扎扎實實干了一年,除鐵銹、燒電焊、搞組裝的活都干過,收獲很大。我們現在要求新來的大學生先到生產一線實習三年,再去從事專業工作。管理也一樣,不懂現場就沒法開展管理,什么事都不明白怎么能想出辦法來。
       記者:您是從基層一路走上來的,而且在多個崗位歷練過,知道大家在想什么,所以制定的辦法才會有針對性。
       李廣偉:不了解別人的想法,不了解各層級人員的想法,是做不好管理的。
       記者:據介紹,國外先進制造企業(如波音公司)的生產工藝做得非常細,操作者使用什么工具、怎么操作都規定得非常清楚,做到了不留死角,這有利于避免工人操作的隨意性,從而保證產品質量的穩定性。
      李廣偉:對如何做事,越是基層的員工,越要規定得細。我看過麥當勞的一本手冊,里面對保潔人員做哪些事、怎么做、做到什么程度規定得很細。當然,對企業高管就不要做這樣的規定,不然會影響其能力發揮。
       原來有一種觀念,認為中級技工具備了相應的技能,就不要對他們怎么做事規定得很細。我說這樣不行,我做過車間主任,了解車間情況,對有些人來說,就是規定到位了,他們也不一定會照做。當然,這也跟理念和文化有關。
       中國目前的商業環境導致企業不可能不聚焦成本,比如說現在產品都是低價中標,在這種情況下,讓企業過多地關注精工細作是有難度的,企業要在質量、成本、進度之間找平衡點,這是現實問題。
       與德國企業相比,中國企業在精益文化、工匠精神方面還有提升的空間。十多年前,我驗收過德國機器人,當時問德方操作者:“這個產品為何沒有檢驗員做檢測?”操作者一臉茫然地回答:“我干的產品還需要檢測嗎?”這就是文化問題,他們對質量的認識已上升到看重個人尊嚴的層次了,而中國企業的一些員工做產品則是只求過關,所以在現階段產品沒有檢驗員把關是不行的。這除了與員工素質有關外,背后還有前面提到的商業環境問題。當然,我相信隨著國家對工匠精神的日益重視,中國企業肯定也會走到那一天。
     
商業模式是錦上添花,做好產品才是根本
        記者:企業打造動態“護城河”是長期主義的一種體現,在這方面你們是如何做的?
        李廣偉:打造“護城河”是戰略問題,對中車山東公司來說,打造“護城河”就是發揮比較優勢,持續洞察行業,立足自身比較優勢實現可持續發展。


       就中國制造業現狀來講,企業要找到一個非常大的比較優勢不是件容易的事情,因為中國工業產品同質化問題非常嚴重。要說中車山東公司的“護城河”,應該包括“中車制造”這個品牌,大家對這個品牌比較放心;還包括山東地域文化,大家愿意跟山東人共事、合作。這給我們帶來了某種“先天優勢”,但最重要、最根本的還是要做好客戶愿意購買的產品。
       中車山東公司堅持多元化、專業化、國際化戰略。從公司本部層面來說,我們做的是多元化,但各個子產業則必須堅持專業化,不允許跨界。比如做風電的,就把風電產業做好。做工業產品,就要把產品做到最有競爭力,通過產品技術改進、技術能力提升來形成在行業內的比較優勢,鞏固市場地位,從而為客戶創造最大價值。中車山東公司有這樣的技術底蘊。對我們來說,商業模式只是錦上添花的事,根本還是要把產品做好。
       我在今年質量會議上提到要考慮產品的先進性與實用性問題。我們自己定義的“先進性”不一定是客戶關注的。如買華為手機體現的還有物質以外的享受,比如身份象征等,但工業產品基本上不存在這個現象,沒有用戶會認為買了中車的風機就有優越感,他們買風機是用來發電的,如果買我們的風機一年發1億度電,而買別人的一年能發1.2億度電,即便中車這塊牌子再響用戶也不會買賬。當然,僅有好產品,服務的事情沒解決好,造成的負面影響也會很大。我們的“后市場”體現在產品的持續改進上,體現在更好地滿足客戶需求方面。說到企業戰略,培育比較優勢、“護城河”越寬越深越好等都是理論,關鍵是怎么做,對我們來說,就是腳踏實地抓產品、持續改進和提供優質服務。


編輯 韋敏
 

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