文/本刊記者 惟楚

關鍵詞：李廣偉  中車山東公司  集團管控  戰略執行力  分配機制導向  創新容錯  工匠精神

       “敢于擔當，做事果斷，有魄力；具有戰略眼光，戰略執行力強；專業能力強，對管理有獨到見解；工作履歷豐富，曾在多個部門歷練；對華為戰略、文化很認同⋯⋯”這是中車山東機車車輛有限公司（簡稱中車山東公司）總經理李廣偉身邊人對他的評價。帶著對他本人和中車山東公司在“十三五”期間快速發展中做對了什么的探究之心，本刊記者針對集團管控、戰略執行力、企業創新等多個話題采訪了李廣偉。
     
根據人性設計集權與分權
        記者：中車山東公司的業務涉及鐵路貨車裝備、風電裝備、真空排導、村鎮污水治理、智能裝備等領域，是典型的多元化企業。企業開展多元化的難度比較大，市場形勢復雜多變，但這并沒有影響你們的營業收入在“十三五”期間實現年均兩位數以上的增長，而且是有效益的增長。如果沒有良好的公司治理和有效的集團管控，要實現這樣的增長很難。你們是如何抓集團管控的？
李廣偉：我們很早就進入了多元產業領域，2007年就基本形成了目前的產業格局。當然，一開始公司本部對產業發展更多的是關注經營方面的事情，對子公司采取“放養”的辦法，以便讓他們闖出一片天地，但隨著子公司的發展，公司內部管理與企業發展不匹配的問題開始暴露，而且問題越來越嚴重。
       關于母子公司管控，從理念層面講，首先要認識到管理永遠是滯后的。集團管控的理論雖然很多，但我們認為集團管控能力要與企業經營的實際現狀相匹配，從這個角度來講，要求企業在集團管控中事先就能預料到經營中將發生的所有問題，而且馬上就能把冒出的問題管住是不現實的。其次，要洞悉人性、順應人性，不能又叫馬兒跑得快，又不讓馬兒多吃草。   
       從操作層面講，集團管控要把握以下幾個原則。
       一是制度簡潔有效。管理制度不宜搞長篇大論，一頁紙三四條能解決的問題，就不要寫成五六頁，如果表述起來還很拗口，執行起來程序還很長，就更不可取。集團管控做到簡單、有效，能解決實際問題就行。
       二是處理好集權與分權的關系。集權與分權要根據人性來設計。我以前從事過經營工作，那時在外面跟客戶打交道受委屈，回到內部辦事還要求爺爺拜奶奶，我跟董事長說這個工作我怎么干？所以我了解下屬單位，知道他們的訴求是什么，這也是我們設計集團管控集權與分權的一個思想基礎。
       三是管理永遠是動態的，今天面臨的環境明天就可能會發生變化，一個制度管幾年或一項政策一成不變是不現實的，所以制度要適應新情況、新變化。
       這幾年我們在做母子公司管控清單，以明確母子公司的職責。子公司更多的是面對經營，職能部門的業務管理要對子公司起支撐作用。跟經營有關的研發、市場、產品交付、售后服務等工作，子公司是主體。采購和人事權是處理母子公司管控集權與分權的兩個焦點問題，公司本部的做法是對子公司、事業部只任命兩個主要領導，即執行董事、書記與總經理，至于子公司、事業部如何用人，只要沒超出公司本部規定的大框架，權力就下放給他們，本部職能部門不要管，分權集權就是解決這個問題。但說起來容易，做起來很難，因為這打破了職能部門之前形成的一種優越感，所以一開始他們對這種放權是不適應的，覺得這些事還是要管。公司不是不讓他們管，但管到什么程度要有邊界，比如對采購大平臺供應商的管理歸職能部門，它負責制定游戲規則和集中采購。但怎么評價供應商，子公司、事業部最有發言權。明確邊界就解決了職能部門之前形成的管理慣性問題。
       當然，子公司擁有一定權力后，也不能任性，公司本部給他們劃了一個不得逾越的“圈”，以確保分權有序、行權有度。為防止越線行為，部門間要相互制衡，如對子公司實行質量、財務會計負責人委派制，等等。任何好的管理都要有必要的制衡，現在流行打破“部門墻”的說法，但完全沒有“部門墻”也不行，只不過要把握好其中的度。
       四是信息化建設。通過信息化將一些好的管理辦法固化下來，使之模板化，以減少人為因素對管理的影響。
       五是人員能力建設。人員不行就談不上管理，所以我們強調個人要學習成長，這也是公司“十四五”期間的主基調。
         
勤抓落實，執行者就不敢懈怠
       記者：具有戰略眼光，戰略執行力強，是您身邊人對您的評價。如何抓戰略執行？
       李廣偉：執行就是落實、檢查、糾偏。
      從管理角度來講，下面沒執行到位，要分析背后的原因是什么。比如是決策本身有問題，還是執行有問題？如果決策沒有問題，就要分析是執行者的能力問題，還是對事情的認識問題，或者是外部環境發生了變化，對這些事情要分清楚，并且要進行動態分析。如果是人不行，就幫助指導其解決問題，甚至換人；如果是認識問題，執行者不愿意干，就解決認識問題；是決策問題，或外部環境發生了變化，就調整決策。
      執行的關鍵在于一把手的作風，我也是跟在各級領導身邊逐步成長起來的，我發現以前有個別領導工作安排完了，也不落實檢查，但人都是有惰性的，沒人檢查督導事情就難以落實到位。
      我是個急性子，做事情要日清日畢。布置的重要工作，我會檢查、過問事情的進展，包括責成辦公室出督查簡報反映執行情況，等等。這樣執行者就不敢懈怠，假如我都懈怠了，下面的人自然也會懈��；如果我對執行抓得比較“實”，下面也會抓得比較“實”。
     
分配機制不能誤導創新
       記者：做企業，體系大于個人能力。近年來，中車山東公司在技術創新方面取得了一系列重要突破，這首先得益于你們建立了創新體系。請談一談對創新體系的看法？
       李廣偉：建設體系要解決三件事，一是確立好組織架構，這是面對市場的重要戰略支撐，是解決保障問題的；二是開展制度和流程建設，而且制度和流程必須是實用的，這是解決效率問題的；三是建立有效的激勵機制。在激勵導向方面要鼓勵研發人員將重點放在未來幾年市場需求上，放在有效的持續改進上。
       記者：研發部門容易出現為創新而創新的傾向，如何避免？
       李廣偉：以前，我們的研發分配機制在價值取向上有問題，導致設計人員為了獲得獎勵而去更改已標準化的設計，造成了制造成本增加等問題，所以對創新要有準確的定義，不要搞無謂的創新。當然這主要是分配機制不科學造成的，與設計師關系不大。所以建立體系首先要確立正確的價值導向，我們70%的價值分配主要放在圍繞客戶需求的當期產品改進和未來3〜5年的產品儲備上，而且要將其固化。企業不是科研院所，更多的重心要放在工程技術研究上，應避免為了研發而研發，造成“劣幣驅逐良幣”的現象。
     
管理研發人員立足于“性本善”
        記者：技術創新需要試錯，所以需要建立容錯機制。當然明確什么錯可容、什么錯不可容也很重要，這樣的容錯機制才更具可操作性。
        李廣偉：我對技術創新方面的試錯是很寬容的，在產品研發階段技術人員出錯是正�，F象。從企業發展戰略角度講，企業的戰略更多是依托產品，而產品更多是依托開發和設計。在產品立項上我們有一個統計，成功率能達到20%〜30%是比較高的。開發一個產品，從形成批量產出規模到最終形成一個產業是很難的。所以對研發人員的管理我是立足于“性本善”的，設計人員的出發點是好的，而且都好面子，都想把事情做好，沒有誰想出錯。比如我們做歐標車，在成功之前出了很多問題，交了不少學費，但這種學費是應該交的，不能責備研發人員。進入任何一個新的行當，不交學費是不可能的。所以我從來沒有因為研發階段設計出了問題，就追究誰的責任和考核誰。上世紀90年代末，研發部門有一個設計原本獲得了獎勵，后來該設計出了問題又對相關人員進行了考核，這對技術人員造成了負面影響。那時候我也在技術部門工作，這件事對我的觸動也很大。這不是設計人員的本意，搞設計外部的影響因素太多，變化太大，出了問題要客觀面對，要允許設計有一個差錯率。
     
“三堂會審”提高設計質量
        記者：產品質量的70%〜80%是由設計質量決定的。你們提出的工藝、質量部門提前介入產品設計，相關工作與設計同步開展的精益研發理念，有利于提高設計質量。請介紹一下踐行這一理念的情況。
        李廣偉：這也是交學費交出來的。有時設計只是一個尺寸、一個公差出問題，就可能造成工期延誤，有的還會導致成本大幅增加。
        設計出來的圖紙不代表是客戶需要的產品，而質量人員跟客戶打交道比較多，他們對客戶的質量訴求與感受比較了解，讓質量部門提前介入產品設計，是為了讓他們站在客戶的角度來考慮設計是否存在質量問題，采取什么樣的設計標準比較合適，同時考慮產品可檢驗性等因素，這有利于避免設計與客戶需求脫節、提高產品質量控制水平。
        工藝是產品實現過程，現在企業的設計人員很少有在基層工作多年的經驗，這導致他們現場經驗相對缺乏，而工藝人員現場經驗比較豐富，其提前介入產品設計，有利于避免設計與制造脫節，確保產品的可制造性。   
         工藝、質量部門怎么介入？我們成立了專家庫，組織其中的專家對大的產品部件進行“三堂會審”，以確定最合適的設計方案。
     
不了解別人的想法就做不好管理
        記者：豐田創始人豐田喜一郎說：不要相信不洗手就去吃飯的工程師。稻盛和夫說：現場有神靈。中國的一些工程師對深入現場及親自動手操作不夠重視，導致其在進行“面向制造的設計”時不能得心應手。
        李廣偉：我大學畢業后在生產現場扎扎實實干了一年，除鐵銹、燒電焊、搞組裝的活都干過，收獲很大。我們現在要求新來的大學生先到生產一線實習三年，再去從事專業工作。管理也一樣，不懂現場就沒法開展管理，什么事都不明白怎么能想出辦法來。
       記者：您是從基層一路走上來的，而且在多個崗位歷練過，知道大家在想什么，所以制定的辦法才會有針對性。
       李廣偉：不了解別人的想法，不了解各層級人員的想法，是做不好管理的。
       記者：據介紹，國外先進制造企業（如波音公司）的生產工藝做得非常細，操作者使用什么工具、怎么操作都規定得非常清楚，做到了不留死角，這有利于避免工人操作的隨意性，從而保證產品質量的穩定性。
      李廣偉：對如何做事，越是基層的員工，越要規定得細。我看過麥當勞的一本手冊，里面對保潔人員做哪些事、怎么做、做到什么程度規定得很細。當然，對企業高管就不要做這樣的規定，不然會影響其能力發揮。
       原來有一種觀念，認為中級技工具備了相應的技能，就不要對他們怎么做事規定得很細。我說這樣不行，我做過車間主任，了解車間情況，對有些人來說，就是規定到位了，他們也不一定會照做。當然，這也跟理念和文化有關。
       中國目前的商業環境導致企業不可能不聚焦成本，比如說現在產品都是低價中標，在這種情況下，讓企業過多地關注精工細作是有難度的，企業要在質量、成本、進度之間找平衡點，這是現實問題。
       與德國企業相比，中國企業在精益文化、工匠精神方面還有提升的空間。十多年前，我驗收過德國機器人，當時問德方操作者：“這個產品為何沒有檢驗員做檢測？”操作者一臉茫然地回答：“我干的產品還需要檢測嗎？”這就是文化問題，他們對質量的認識已上升到看重個人尊嚴的層次了，而中國企業的一些員工做產品則是只求過關，所以在現階段產品沒有檢驗員把關是不行的。這除了與員工素質有關外，背后還有前面提到的商業環境問題。當然，我相信隨著國家對工匠精神的日益重視，中國企業肯定也會走到那一天。
     
商業模式是錦上添花，做好產品才是根本
        記者：企業打造動態“護城河”是長期主義的一種體現，在這方面你們是如何做的？
        李廣偉：打造“護城河”是戰略問題，對中車山東公司來說，打造“護城河”就是發揮比較優勢，持續洞察行業，立足自身比較優勢實現可持續發展。

       就中國制造業現狀來講，企業要找到一個非常大的比較優勢不是件容易的事情，因為中國工業產品同質化問題非常嚴重。要說中車山東公司的“護城河”，應該包括“中車制造”這個品牌，大家對這個品牌比較放心；還包括山東地域文化，大家愿意跟山東人共事、合作。這給我們帶來了某種“先天優勢”，但最重要、最根本的還是要做好客戶愿意購買的產品。
       中車山東公司堅持多元化、專業化、國際化戰略。從公司本部層面來說，我們做的是多元化，但各個子產業則必須堅持專業化，不允許跨界。比如做風電的，就把風電產業做好。做工業產品，就要把產品做到最有競爭力，通過產品技術改進、技術能力提升來形成在行業內的比較優勢，鞏固市場地位，從而為客戶創造最大價值。中車山東公司有這樣的技術底蘊。對我們來說，商業模式只是錦上添花的事，根本還是要把產品做好。
       我在今年質量會議上提到要考慮產品的先進性與實用性問題。我們自己定義的“先進性”不一定是客戶關注的。如買華為手機體現的還有物質以外的享受，比如身份象征等，但工業產品基本上不存在這個現象，沒有用戶會認為買了中車的風機就有優越感，他們買風機是用來發電的，如果買我們的風機一年發1億度電，而買別人的一年能發1.2億度電，即便中車這塊牌子再響用戶也不會買賬。當然，僅有好產品，服務的事情沒解決好，造成的負面影響也會很大。我們的“后市場”體現在產品的持續改進上，體現在更好地滿足客戶需求方面。說到企業戰略，培育比較優勢、“護城河”越寬越深越好等都是理論，關鍵是怎么做，對我們來說，就是腳踏實地抓產品、持續改進和提供優質服務。

編輯 韋敏