文/龐仙梅  陽紅曼

華為是中國少有的幾家具備全球競爭力的世界級企業之一。在華為的價值創造過程中，財經管理擔負著價值整合者的角色，肩負著把資金、技術、人才創造的價值充分轉化為公司的收入、利潤和現金流，把全體干部員工的努力成果轉化為真金白銀的任務。今天，財經管理已經融入華為公司所有業務活動之中�！秲r值為綱：華為財經管理綱要》闡述了華為公司財經管理作為一個價值整合者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。
華為認為，財經體系必須貫徹標準化、職業化理念，只有利用標準化、職業化，推動企業事務處理和流程管控的簡明化，才能有效降低企業的管理成本。在作者看來，華為財經管理體系的演進、變革和自我完善過程始終遵循著三條指導方針。
第一，恪守以業務為中心，會計輔助監督的管理機制。以業務為中心，就是根據企業目標、需要集中優勢資源發展業務；會計輔助監督，就是從財務人員到其他部門人員都要擔起財經管理的責任，加強項目管理中的成本控制與核算。唯有如此，才能貫徹發展與制約兼顧的平衡管理。財務既要服務業務，也要監督業務。監督職責的有效履行，既能保證財務數據真實反映業務實質，也能幫助業務主管做出正確的選擇和決策。業務主管作為首要責任人，需要對其在其職權范圍內的經營風險及內控負責；財務作為業務主管的助手，需要及時指明風險并給出建議。兩者只有共同成長，才可能擁有希望。
第二，準確確認收入，加速現金流入。匹配業務實質，準確確認收入，是公司穩健經營的基礎。為了夯實這一基礎，首先，要加強現金流的控制與管理。華為總裁任正非多次強調，華為可以將價格賣得很高、合同做得漂亮，同時獲得不菲的賬面利潤，但倘若只有賬面利潤，沒有現金流，需要等待漫長周期才能收回款項，那么華為就會發展無力，且很容易遭受風險沖擊。華為要求各業務單位必須嚴格遵守公司銷售收入確認的相關政策、規則和流程，確保公司運營合規、穩健。違背客觀、準確、及時原則，虛假確認銷售收入的，應予問責。銷售的目的不僅僅是簽訂訂貨合同，不論多么激動人心的訂貨都須形成收入，不論多大的收入都須轉換成利潤和現金流，反之，就是飲鴆止渴，并最終導致公司陷入困境。
第三，重視監控，堅定不移地推行流程管理。在華為看來，現代管理體系就是一種不信任體系，否則就沒必要流程化、認證化。雖然是不信任制度，但操作過程中是與人為善的。“世界的事物是防不勝防的，但不能因為防而使整個流程運行不起來”。因此華為公司規定，財經類制度必須由財經管理部統一制定，地區部門不能制定。如果地區部門要做一些補充規定或說明，必須要經過財經管理部批準轉發。財務提供的數據必須是準確、及時的，給出的建議必須專業化且具有可行性，同時還要兼顧對業務的監督，進而為業務發展提供針對化、安全化的支撐。這是公司財務存在的唯一價值。賬務監控就是要堅定不移地推行流程管理，堅持在流程中實行全面的監控，敢于揭露問題并推動改進。監管融于業務，控制基于流程，在業務中實現監管。最主要的監管還是在流程中。流程本身就是防線，完善了流程就建立了良好的防范系統。
總結和回顧華為財經管理的指導方針，有助于我們深化對財經管理本質和規律的認識，有助于提高我們管理的自主性，減少被動性和盲目性。在財務管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用的方向努力。
為推動財經管理的標準化和職業化，應做到：
第一，始終堅持“財務的進步是一切進步的支撐”這一理念。在管理進步中，財務的進步是一切進步的支撐，財務絕不能有拖了業務的后腿。公司必須將財務變革落實到底，財務人員應提高個人修養，夯實組織基礎，加強業務建設，以“責任、奮斗、融合、成長”的胸懷，更好地服務業務、支撐發展，真正實現“計劃、預算、核算”的全流程管理。對管理體系目前正處在標準化和職業化建設階段的公司而言，應針對性地開展CFO管理體系建設，在這個過程中，CFO要以推動公司業務穩步增長、竭力避免可能毀損全局的局部優化、節約資源并降低成本為己任。CFO的使命不完全在監督CEO，更在于貫徹標準化、職業化理念財務體系，輔助業務流程運作，追求正向的利潤、現金流、以及人的效益增長。還要將LTC（銷售線索到回款）、PTP（采購到付款）、OTC（機會到回款）三個流程整合在一起，整合的關鍵就是要以財經人員為黏合劑。
第二，財務要懂業務，業務要懂財務。財務人員只有懂業務，利用起現代化的工具，對周邊業務有更多的理解，對他們所服務的人員有更多的理解，才能提高效率，真正成為業務人員的助手。業務主管也要會管理、懂財務和經營，公司應對其實行利潤考核，不斷強化以業務為中心，會計輔助監督的管理機制。為了讓各級主管互相知曉，要有序開展財經和業務的主管互換及通融，統一成“混凝土結構的作戰組織”，力求迅捷、穩健、快速地抓住機遇，在積極進攻中實現穩健經營的目標。
要大力加強項目財經經理隊伍建設，對未來的項目財務采取混編制�？梢詮挠泄こ�、技術經驗、熟悉業務的員工中抽出一部分，從財經體系中對業務很熟悉的員工中抽出一部分組建隊伍，迅速培訓，派到一線，增強系統部和項目財經經理崗位。項目財務是財務人員最好的實踐基地，通過一個小型項目的全循環，就可以幫助其真正地認識財務和業務，為轉身各級CFO奠定基礎。
第三，建設標準化和職業化的財經管理體系。財經管理只要不是標準化、職業化的，就一定是高成本的，為保證企業長治久安，就要進行程序化作業。具體到每付一筆款程序都要很科學，當這種標準化作業得到很好的運行時，財務系統就將要開放系統，財務人員就會得到更多的自由而不是更多的制約。主干流程要簡單，快速流通。尤其是當主干流程擔負較重的監控任務，增加了很多監控節點時，就更需要使其簡單化。主干流程透明化以后，支干流程中的主干流程也要減輕負擔，這樣層層減輕，把很多雜項、功能剝離出去，企業的財務管理就會更加靈活。
連接端、沉到底、頂過邊，亂中治、治中亂，迅速建立平衡又主動打破平衡，以客戶利益為核心基礎上的以奮斗者為本，華為財經管理顛覆了傳統的財務管理邏輯，具有標準化、職業化、體系化的特點，值得每一個走向國際化的中國企業借鑒�！�

作者單位
龐仙梅 廣西師范大學漓江學院
陽紅曼 廣西師范大學經濟管理學院