通過現金流模式來判斷某種盈利模式的好壞是直接而有效的。

文/殷向暉  田小燕

 

 

　　判斷一個企業的盈利模式“質量”好壞，最直觀的指標是看他們的現金流。并且不僅僅是看他們的現金流量表，更重要的是分析其現金流模式。

　　

　　資產利潤率=銷售利潤率×資產周轉率，面對這個公式，平庸的經營者看重第一個因子，想方設法提高 “銷售利潤率”，而優秀企業家則更看重第二個因子——資產周轉率。張瑞敏認為，比銷售收入更重要的指標是現金流。海爾營運資金周轉天數可以達到負的十天。

　　事實上，資產周轉率的高低，不只是一個重視與否的問題，也不僅僅是一個管理問題，而是在設計和選擇企業盈利模式的時候就內在的決定了的。并且，盈利模式中現金流模式的細微差別，就可能造成企業截然不同的命運。早年廣東省曾經有兩個非常相似的農業龍頭企業，一個是溫氏養雞，一個長清水果場，他們采用的都是“公司+農戶”的基本模式，都曾被作為先進典型加以推廣。但是他們的盈利模式設計有著細微的不同。溫氏養雞設計的盈利模式是在養殖戶購買統一供應的雞苗、飼料、防疫服務之前，每一只雞要先交納5元錢的押金，如果籌集資金困難，溫氏可以提供擔保，由銀行提供貸款。在養殖戶完成養殖過程之后，委托溫氏銷售成雞，銷售收入用以補償預付款之后，扣除雞苗、飼料、防疫服務等項費用，所得利潤溫氏與養殖戶五五分成。這種盈利模式設計的好處是溫氏始終擁有寬裕的現金，而且在雞苗、飼料、防疫服務發生之前就已經收回大部分或者全部成本，其資金周轉就可以出現負值。同樣是農業龍頭企業的長青水果場則采取了為種植戶免費提供服務，墊付統一供應的種苗、化肥、農藥等款項，在水果收獲后水果場統一為農戶銷售水果，并以銷售收入抵扣墊付的款項，利潤雙方分成。這種盈利模式設計的最大弊端是需要大量早期現金投入，而且容易出現難以收回的投入。長青水果場在投入大量墊付資金之后，當水果成熟季節，大量優質水果吸引了很多客商上門收購，種植戶為高價格所誘惑，會把優質水果賣給上門收購的水果商，而把劣質水果交由水果場代銷。很自然，多年之后的今天，溫氏已經成長為一個百億級的企業，長青水果場則早已消失。

　　稍作分析就發現，能夠把資金周轉天數帶向負值（同時也是資產周轉率很快）的盈利模式，可以讓企業發展不受自有資金制約，也不用大量向銀行借款，可以放手快速拓展業務；這種盈利模式也內在地降低了信用風險，由于沒有賒銷賬款管理的負擔，其管理成本也會較低。兩種不同的盈利模式設計，并不需要等待最終的經營成果呈現，僅從其現金流模式就可以預測采取不同盈利模式的企業的命運。

　　

　　最好的生意不是一次性賺錢最多的生意，而是可以持續、穩定賺錢的生意。這也是不少企業經營者的一大思維盲點，因為經營者很容易被某一筆生意的高利潤率所吸引，為更加直觀的銷售利潤率所吸引。而追逐高利潤往往會把企業引入那些需求極端不穩定，甚至是一次性的、不可持續的經營領域。

　　也有一個對比案例能夠說明這一點。在北方某個縣，差不多同時創建了兩家農藥制劑企業，一家生產殺蟲劑，一家生產除草劑。當時殺蟲劑的利潤率是很高的產品，很多品種利潤率在50%以上，但殺蟲劑的需求是受每年的蟲情制約的，而蟲情發生規律是極難掌握的，在殺蟲劑生產企業看來，基本上就是沒有規律可循。而且，殺蟲劑也不能按需生產，因為蟲情發生是突發性的，不事先進行殺蟲劑儲備，蟲情爆發的時候是無法應付的，蟲情不像其他能夠人為控制的需求，可以按需定制并讓客戶等待一定時間。因此，每年決策不同殺蟲劑品種的生產量，就變成了一場場賭博。有的年頭會賭對了，企業會賺的盆滿缽滿；有的年頭看不準，就會虧得一塌糊涂。而除草劑則與殺蟲劑不同，除草劑是在作物種植的同時施用的，也就說，用藥的時候農田里并沒有雜草出現，用藥是預防性的。這就不存在根據草害發生情況用藥多少不同的問題，并且事實上雜草發生是穩定而有規律的，不像蟲害那樣突然爆發。這樣，兩家差不多同時建立起來的，同屬農藥制劑生產領域的企業，生產殺蟲劑的那家企業是饑一頓飽一頓，生產除草劑的那家企業則有持續穩定的現金流。就如同人一樣，饑一頓飽一頓的人是不會很健康的，而不見得吃多好但能頓頓飽的人，身體則不會差。十年之后，做除草劑的企業年營收過億元，而做殺蟲劑的企業則處于半停產狀態。

　　當一家企業的現金流處于不能持續穩定的狀態，會帶來很大的資源配置難度，而且資源利用率也一定不高，大量臨時性的資源配置也讓資源結構難以優化，資源使用成本居高不下。那么，能不能從盈利模式設計階段避免陷入現金流不持續、不穩定的困境？已經陷入這種困境的企業，是否能夠通過盈利模式的再設計解脫困境？

　　首先，在盈利模式設計階段，就應當注意要圍繞那些持續穩定需求去建立能夠有競爭力地滿足這種需求的資源與能力結構，而一種需求是否持續穩定，只要關注過，是憑直觀也能做出判斷的。

　　其次，對于一些季節性需求、受環境影響大的需求，可以采用尋找能夠互補的業務共享經營資源，從而獲得比較穩定的需求。打個比方說，一家賣布鞋的店雨天很少有顧客光顧，而一家賣雨傘的店晴天也沒有生意，那么這兩家店合成一家店，就可以晴天雨天都有生意，資源利用率就會得到提高，運作成本也能有效降低。經過類似的改進，其盈利模式的“質量”就能夠得到提高。

　　第三，如果一家企業在某個行業入行很深，在這個行業中積累了大量的無形資產，已經不可能改變業務領域了，而這個行業的基本特征就是要面對一種不確定的需求，并且這家企業也為此而感到痛苦，那么是否有辦法通過改造自己的盈利模式來消除這種痛苦呢？辦法也是有的。譬如管理咨詢行業，“天生”就是項目型的業務，但可以通過發展一些管理外包服務讓生意的確定性更強一些，甚至可以把這種全行業的突出矛盾當做一種商業機會，建立行業資源協作平臺，來調劑不同企業的資源，用一個網絡來對資源的非均衡需求“削峰填谷”，也可能為自己開創出一個優質的盈利模式。

　　

　　如果我們把一個企業所從事的所有生意都看成一個個轉動的水輪，現金流就是推動水輪的流水。企業健康發展的前提條件，就是水輪每轉動一輪，都直接或者間接地給企業帶來現金流，而且每次流入的現金都有一個增量，并成為進一步擴大生意規模的前提條件。這樣一個自增強回路就是巴菲特所說的滾雪球。巴菲特說，人生就像滾雪球，最重要之事是發現濕雪和長長的山坡，然后我每天都希望我的雪球變得越來越大。

　　已經成為經典的格蘭仕盈利模式就是一個滾雪球的很好案例。格蘭仕的微波爐價格戰的本質，簡單說來就是低于生產成本確定市場價格，從而把消費者吸引過來，通過擴大生產規模降低生產成本、采購成本、營銷成本，實現每一輪降價都帶來更多的現金流，從而讓格蘭仕的雪球越滾越大。

　　我們可以把企業的每一個自我循環的業務看成相互咬合的齒輪，每個齒輪轉動一周能帶來多少現金流，而且每一次循環都能帶來一定的增量，就可以說這個企業找到“濕雪”和“山坡”，只要堅持下去，就能期待“雪球變得越來越大”，擁有了一個好的盈利模式。

　　

　　通過現金流模式來判斷某種盈利模式的好壞是直接而有效的，在一種盈利模式的設計階段，可以通過預判其帶來的現金流模式加以檢驗決定取舍，對一個運營中的企業，也可以通過診斷其盈利模式所帶來的現金流模式而判斷這個企業的基本走勢。雖然影響企業生存發展的因素多種多樣，但一個企業的盈利模式所內在決定的現金流模式也從內在規定著一個企業的健康狀況，如果在這方面存在“先天”缺陷，是不容易通過運營管理加以矯正和彌補的�！�

作者單位

殷向暉 河北經貿大學商學院

田小燕 邢臺學院經濟與貿易學院